1. Introductie
Dit integrale kwaliteitsbeeld van Careyn vertelt het verhaal van een organisatie die voortdurend in beweging is. Dit is het jaar waarin we ons werk opnieuw hebben bekeken door de lens van onze vier strategische pijlers. We kijken terug op wat we bereikt hebben én vooruit naar wat er nog te doen is. Dit kwaliteitsbeeld omvat al onze vormen van zorg- en dienstverlening: van de dagelijkse aandacht in onze huizen tot de ondersteuning die we bieden bij mensen thuis. Samen vormt dat een compleet beeld van wie Careyn is en wat we doen.
Door het document heen vind je voorbeelden en verhalen van medewerkers, cliënten en partners. Ze laten zien hoe onze waarden er in de praktijk uitzien. We hebben bewust gekozen om onze medezeggenschapsorganen, de cliëntenraad en de professionele adviesraad, een plek te geven in dit kwaliteitsbeeld. Hun perspectieven helpen ons een eerlijk en volledig beeld te geven van waar we staan, inclusief de uitdagingen en dilemma’s die daarbij horen.
Dit kwaliteitsbeeld is daarmee meer dan een verslag: het is een inkijk in onze gezamenlijke reis door 2025 en een uitnodiging om samen verder te bouwen aan de toekomst van Careyn.
2. Voorwoord
Met hart en lef
“Binnen Careyn heeft 2025, naast het voortzetten van de dagelijkse operatie, vooral in het teken gestaan van het vormgeven van een nieuw strategietraject, het verder vormgeven van de serviceorganisatie, het programma Leven in Vrijheid en het opstarten van twee nieuwbouwtrajecten.”
De langere termijn
“Careyn heeft de belangrijke taak om er te zijn voor de meest kwetsbare ouderen die niet meer zelfstandig thuis kunnen wonen. Wij bieden professionele zorg en zorgen ervoor dat onze locaties geschikt zijn voor ouderen met complexe zorgbehoeften. Daarnaast ondersteunen we ouderen die nog thuis wonen, maar professionele hulp nodig hebben. Om dit verhaal te laden en te vertalen naar meer concreetheid is in 2025 gewerkt aan een nieuw strategisch plan: “Met hart en lef”. In dit plan zijn vier pijlers uitgewerkt en deze zullen de basis vormen voor de vertaling in de jaarplannen van 2026.
De pijlers zijn:
- Pijler 1: Onze ondersteuning in zorgzame gemeenschappen
- Pijler 2: Samen maken we het verschil Menselijk kapitaal
- Pijler 3: Met lef innoveren
- Pijler 4: Gezond en wendbaar organiseren, samen sterk in de regio’s.”
Cultuuromslag
“De transitie vraagt om een cultuuromslag. Bij Careyn werken toegewijde en compassievolle professionals die loyaal zijn aan hun werk en de cliënten. Zij leren nu op een andere manier te werken, en als organisatie begeleiden we hen daarin.”
“De verpleeghuiszorg is nu vooral georganiseerd rondom de professionele zorgmomenten, maar we voegen juist ook waarde toe buiten deze momenten. Het draait om het bewaken van de kwaliteit van leven, leven in vrijheid en respect voor iemands gewoontes en voorkeuren. In 2025 zijn de eerste deuren binnen Careyn letterlijk en figuurlijk opengegaan. Binnen de organisatie brede visie van Leven in Vrijheid kijken onze zorgprofessionals multidisciplinair hoe wij kunnen aansluiten bij wensen en behoeften van onze bewoners en cliënten.”
Veranderopgave anders werken
“Careyn start een visietraject om te bepalen welke grote veranderingen we gezamenlijk moeten doorvoeren. We willen meer mensen aantrekken die zich willen inzetten voor de zorg. Dit betekent dat we kijken naar talenten buiten de traditionele zorgsector: iedereen die een wezenlijke bijdrage kan leveren aan de kwaliteit van leven van onze cliënten. Maar het betekent ook dat we onze huidige manier van werken een beetje moeten willen aanpassen. Dit omdat we met anders werken waarschijnlijk nog iets meer ruimte gaan voelen. Daarnaast is duurzame inzetbaarheid essentieel: hoe zorgen we ervoor dat medewerkers zich langdurig betrokken voelen en samen met ons de maatschappelijke uitdaging aangaan?”
Hoop en vertrouwen
“Het is belangrijk om met elkaar een hoopvolle boodschap te blijven uitdragen. We moeten niet alleen focussen op de schaarste aan medewerkers en de toenemende complexiteit van de zorg. Laten we ook de mooie en goede ontwikkelingen benadrukken, want dat helpt ons vooruit. Door vast te houden aan hoop en vertrouwen, zorgen we ervoor dat er uiteindelijk 1000 bloemen bloeien in onze goed onderhouden tuin!”
Chantal Beks – Raad van Bestuur Careyn
Overzicht
In het Kwaliteitsbeeld komen alle pijlers van het Kwaliteitskompas voor onze zorgsector aan bod. Onze collega’s nemen je via hun verhalen mee in de invulling en reflectie op de kwaliteit van zorg.
3. Weergave
van Careyn
C
areyn heeft de belangrijke taak om er te zijn voor de meest kwetsbare ouderen die niet meer zelfstandig thuis kunnen wonen. Wij bieden professionele zorg en zorgen ervoor dat onze locaties geschikt zijn voor ouderen met complexe zorgbehoeften. Daarnaast ondersteunen we ouderen die nog thuis wonen maar professionele hulp nodig hebben.
O
nze uitdaging is om deze zorg te blijven bieden ondanks de krappe arbeidsmarkt. Dat vraagt om een andere organisatie van het werk, inzet van nieuwe deskundigheid en ondersteuning van ouderen om zo lang mogelijk zelfstandig te blijven, samen met hun naasten. Technologie speelt hierin een grote rol, net als het stimuleren van zelfredzaamheid – ook wel ‘reablement’ genoemd.
Careyn vindt het belangrijk dat niet alleen het bestuur, maar ook cliënten en medewerkers meedenken en meebeslissen over de kwaliteit van zorg: hoe die kan worden behouden en verbeterd. De Centrale Cliëntenraad (CCR) en de Professionele Adviesraad (PAR) spelen daarin een belangrijke rol.
Onze visie
“Wij willen samen met anderen bijdragen aan een inclusieve, solidaire en duurzame samenleving, door verbindingen te leggen en ondersteuning te bieden, voor iedereen die op enig moment in het leven – tijdelijk – een verminderd vermogen ervaart om ‘een thuis’ te creëren.
Samen is ons antwoord op de groeiende, complexere zorgvraag en het maatwerk dat we willen leveren. Niet alleen, maar samen met elkaar, met verwanten, met collega’s, met andere mensen in de omgeving en met andere organisaties, binnen en buiten de zorg.
Die gezamenlijkheid, die verbindingen bieden veel kansen en kracht. In die samenwerking willen we bijdragen en van dienst zijn. We willen mensen helpen zo goed mogelijk voor zichzelf kunnen zorgen. We willen dat zij zich geaccepteerd voelen, van waarde blijven in de samenleving.
We laten ons leiden door de vraag: ‘Wat doet er voor u echt toe?’. We hebben altijd oog voor de mens ‘erachter’ en dragen bij aan het realiseren van verlangens en behoeften, thuis, samen met naasten en dierbaren. Dat willen we doen in een solidaire samenleving; jong voor oud, sterk voor zwak, krachtig voor kwetsbaar. Natuurlijk realiseren we ons dat we zuinig willen zijn op samenleving en mens. Dat alles wat we doen duurzaam is. We willen verspilling en onnodig werk voorkomen, aanpakken wat beter kan, ervoor zorgen dat we de wereld goed doorgeven.
Dat alles doen we, met elkaar, voor kwetsbare mensen. Mensen die – al dan niet tijdelijk – niet helemaal het vermogen hebben om voor zichzelf te zorgen. Wij helpen om te zorgen dat deze mensen dat zoveel mogelijk wel zelf kunnen. In een omgeving, die veilig en vertrouwd is, die voelt als een thuis. Thuis is voor iedereen anders en is ook niet altijd hetzelfde. Het is een gevoel dat los staat van een fysieke ruimte: het gaat om een veerkrachtig en betekenisvol leven, met eigen regie en zo zelfstandig en onafhankelijk als mogelijk. Dát willen wij bevorderen.
Onze kernwaarden
Careyn staat voor nabijheid, nieuwsgierigheid, geborgenheid en je bewust zijn van wie je bent en wat je voor de ander kunt betekenen. Samen nabij en dichtbij elkaar zijn in de betekenis van geïnteresseerd zijn in de ander (wie is deze persoon en wat zijn de wensen en verlangens?) én geïnteresseerd zijn in het andere (hoe kan dit anders, beter?). Geborgenheid is een sleutelbegrip in onze organisatie. Is Careyn veilig en vertrouwd, kun je er jezelf zijn, je emoties laten zien en zeggen wat je denkt, voelt en wilt? We zijn ons bewust van onze betekenis voor elkaar en onze cliënten en van onze verantwoordelijkheid om het verschil te kunnen maken. We zijn denken aan de wereld om ons heen en voelen onze verantwoordelijkheid om die goed door te geven aan toekomstige generaties.
Onze locaties en teams
Careyn zet zich met bijna 6000 medewerkers actief in voor 13.000 cliënten. Careyn ondersteunt cliënten thuis en in het verpleeghuis, maar ook in dagactiviteitencentra of in een hospice. Dit doen we verdeeld over vier districten, ook wel werkgebieden van Utrecht en de Zuid-Hollandse eilanden. Onze vakbekwame en betrokken medewerkers staan klaar om de juiste hulp en ondersteuning te bieden. Samen met andere zorgverleners, mantelzorgers en vrijwilligers. Persoonlijk en altijd nabij.
4. Kennen van wensen en behoeften van onze cliënten begint bij het goede gesprek
Bij Careyn werken we nauw samen met cliënten, familie en naasten. We zoeken altijd naar zorg die past bij wat de cliënt zelf wil en nodig heeft. Een noodzakelijk onderdeel hierbij is het voeren van het goede gesprek. Want wat zijn die wensen en behoeften dan precies? En hoe verhouden deze wensen en behoeften zich tot veiligheid en risico’s voor zowel bewoners, cliënten als medewerkers?
Een thema waarbij het goede gesprek het beginpunt is, is het thema Leven in Vrijheid. Leven in vrijheid is een essentieel recht van elke cliënt. Dat betekent dat de cliënt zelf, eventueel samen met naasten of het professionele netwerk, keuzes maakt en de regie voert over zijn of haar eigen leven. Vrijheid brengt soms risico’s met zich mee. Maar in plaats van die risico’s uit de weg te gaan, kijken we hoe we ze kunnen accepteren en ermee omgaan. Het goede gesprek met elkaar voeren over die risico’s is noodzakelijk en tegelijkertijd soms zo ontzettend moeilijk. Onderstaande voorbeelden geven verschillende perspectieven en manieren weer waarop de organisatie aan het werk is met het thema. Hierbij is gekozen voor maatwerk omdat iedere locatie en team uniek is en iets anders nodig heeft. Het afgelopen jaar zijn mooie stappen gezet en die beweging zetten wij door in 2026. Leven in Vrijheid is namelijk meer dan alleen de deuren openzetten. Het is ook een manier van denken die steeds meer gemeengoed moet worden binnen de organisatie en in de samenleving.
Het goede gesprek voeren kan echter ook op andere manieren zoals in de vorm van voorlichting. Want ook als mensen nog geen client of bewoner zijn bij Careyn kunnen er vragen of dillemma’s spelen. In DWO-NWN zijn ze daarom gestart met voorlichtingsbijeenkomsten om ook mensen die nog geen client of bewoner zijn te ondersteunen in hun zorgvraag.
3.1 Leven in vrijheid: eerste stappen op Swellengrebel
Bij Careyn streven we naar een manier van werken waarbij we bewoners geen onnodige beperkingen opleggen, zo min mogelijk onvrijwillige zorg of maatregelen die de bewegingsvrijheid beperken. We noemen deze visie: Leven in Vrijheid. Maar hoe behoud je die vrijheid én zorg je voor veiligheid? De medewerkers op locatie Swellengrebel in Utrecht simuleerden een toekomstsituatie waarbij bewoners alle vrijheid kregen, begeleid door schaduwende medewerkers. Fysiotherapeut Suzanne Duivestein was een van hen.
Angst en werkelijkheid
Suzanne: “We zitten in een relatief oud gebouw met een open reling in het trappenhuis. Dat zorgde voor angst: wat gebeurt er als die deuren openstaan, gaan bewoners dan over de reling hangen?” De multidisciplinaire medewerkers van Swellengrebel gingen met elkaar in gesprek om zorgmedewerkers in deze angst te ondersteunen. Zo kwam het idee van proefdraaisessies, waarbij in verantwoorde setting de deuren werden opengezet. Meerdere medewerkers van Swellengrebel deden mee als observator om bewoners die ‘aan de wandel’ gingen te schaduwen. Zo kon men met eigen ogen zien wat er daadwerkelijk gebeurt wanneer de deuren opengaan. Uiteindelijk bleek dat veel minder bewoners van de afdeling afgingen of zelfs de locatie verlieten dan voorafgaand gedacht.
Toewerken naar leefcirkels
De test was een belangrijke stap richting het uiteindelijk werken met leefcirkels: “Het idee is dat we toe gaan naar open afdelingen,” legt Suzanne uit. “Maar ons gebouw is relatief oud. Als je wilt dat deuren automatisch open kunnen, moet het pand daar veilig genoeg voor zijn.” De zorgmanager onderzoekt welke aanpassingen mogelijk zijn, zoals het veiliger maken van het trappenhuis.
Vrijheid vraagt maatwerk
De observaties maakten duidelijk hoe verschillend bewoners omgaan met vrijheid: “De ene bewoner kan zelfstandig naar buiten en overziet dat goed, terwijl dat voor een ander te belastend of zelfs gevaarlijk is.” Daarom wordt per bewoner bekeken of er beperkingen nodig zijn in de bewegingsvrijheid en welke leefcirkel daar bij past.
Meer dan de deur openzetten
Volgens Suzanne gaat leven in vrijheid over meer dan alleen bewegingsvrijheid. “Het gaat ook over daginvulling en eigen ritme. Sluit wat wij aanbieden aan bij wat iemand zelf wil?” Door samen met verschillende disciplines te evalueren, blijft het team zoeken naar een passende balans tussen vrijheid en veiligheid.
3.2 Buitenhof: "Vrijheid was er al, nu wordt het verder verdiept"
Op de Utrechtse locatie Buitenhof voelt Leven in Vrijheid als een vanzelfsprekend fundament. “Al sinds 2009 zijn de deuren van onze locatie Buitenhof open,” vertelt manager Norbert van der Hoeven-Schroote. De locatie voelt bewust niet als een instelling: geen posters, briefjes of zichtbare protocollen aan de muur. “Ik kom uit de retail. Daar is de klant koning. Hier is de bewoner dat,” zegt hij.
Verwachtingen
Het uitgangspunt is eenvoudig, maar krachtig: bewoners wonen hier, ze leven hier, en wij begeleiden het leven dat zij leiden. “Leven in vrijheid is voor deze locatie niet zozeer het openen van de deuren als wel het gesprek voeren met bewoners, zorgprofessionals en naasten over mogelijkheden en risico’s. En dat gesprek is soms best spannend en lastig.”
Kwaliteitsverpleegkundige Elise Houben ziet hoe dat dagelijks werkt: bewoners zetten hun eigen koffie, bepalen zelf hun ritme en de zorg beweegt mee. De behandelaar, EVV’er, welzijn en familie overleggen samen met nieuwe bewoners om verwachtingen uit te spreken. “Vrijheid betekent hier niet dat alles mag, maar dat wat wél kan, ook mogelijk wordt gemaakt”, aldus Houben.
Het gesprek
“Het gaat om het gesprek: wat heeft deze bewoner nodig om vrij te leven, en wat kunnen we met elkaar organiseren?” Utrecht Stad is daarmee een proeftuin binnen Careyn: “We proberen innovaties uit, halen welzijn zoveel mogelijk naar voren en trainen medewerkers in weerbaarheid en gespreksvoering. Dat gesprek is namelijk zo belangrijk. Want je hebt niet altijd een gedeelde visie. En dan moet je toch door met elkaar en voor de bewoner. Leven in Vrijheid gaat niet alleen over die open deuren, maar ook hoe je elkaar kunt vinden als waarden, wensen en behoeften met elkaar in conflict zijn. En dat is vaak nog heel ingewikkeld”, legt Elise uit. Volgens Norbert zit het succes ervan ook in iets kleins: “Hier wordt veel gelachen. Dat is de grootste vorm van vrijheid.”
3.3 Rozenhof: "Van gesloten deuren naar vertrouwen - stap voor stap"
Rozenhof in Naaldwijk begon in 2025 aan de grote omslag van Leven in Vrijheid. Dat ging grondig, zorgvuldig en intensief. Petra van Dijk- van Voorthuizen (locatiemanager) en Ingrid van Putten – Rommens (kwaliteitsverpleegkundige) organiseerden het traject langs drie sporen:
- Mindset: medewerkers meenemen in een beweging van risicobeheersing naar risicoacceptatie.
- Structuur: 33 individuele gesprekken met mantelzorgers en behandelaren.
- Techniek en gebouw: deuren herstellen, lift aanpassen, looproutes herzien.
Vertrouwen
Wat volgens Petra vooral indruk maakt, is de menselijke kant. “We moeten onze bewoners het vertrouwen geven dat ze met deze vrijheid om kunnen gaan,” zei een medewerker tijdens een bijeenkomst. En dat werd de leidende gedachte. Vóór de opening van de deuren organiseerden Petra en Ingrid een avond voor families, waar zorgen en weerstand open op tafel mochten. Daarna volgden 33 individuele gesprekken. Ingrid vertelt: “We dachten dat er meer weerstand zou zijn. Maar door het goede gesprek te blijven voeren, kwamen families zelf tot vertrouwen.”
Zorgzamer dan we denken
Het resultaat: ongeveer 90% van de bewoners mag nu zelfstandig naar buiten. Voor een kleine groep geldt maatwerk, zoals GPS‑ondersteuning of begeleiding door ergotherapeut of fysiotherapeut. Toen de deuren niet langer gecamoufleerd waren, gebeurde iets onverwachts: “Bewoners herkenden de deuren ineens weer. Toen werd het drukker op de trap,” vertelt Ingrid lachend. Incidenten waren er ook, maar ze liepen steeds goed af. Een bewoner die per ongeluk na sluitingstijd buiten stond, werd snel via GPS teruggevonden. Een ander werd door een buurtbewoner teruggebracht. En een medewerker die in de Albert Heijn was, herkende een bewoner en schakelde meteen.
Het grote succes zit hem volgens Petra en Ingrid in het multidisciplinair werken, blijven praten, en het vertrouwen centraal stellen: “Dat laat zien dat de samenleving zorgzamer is dan we soms denken.”
3.3 "Wzd‑functionaris Corien bewaakt de nuance"
Als er één persoon is die benadrukt dat Leven in Vrijheid niet hetzelfde is als ‘alle deuren open’, dan is het Corien Koppert, arts en Wzd‑functionaris in Utrecht West: “Leven in Vrijheid is een mooie titel, maar mist soms nuance. Het gaat niet alleen om vrijheid, het gaat óók om kwetsbaarheid en veiligheid en het gesprek hierover.” De Wzd (Wet zorg en dwang) stelt dat je iemands vrijheid niet mag beperken, tenzij er sprake is van ernstig nadeel. Dat ‘tenzij’ is cruciaal en wordt in het dagelijks taalgebruik soms vergeten.
Drie principes
Volgens Corien draait het om drie principes:
-
Genuanceerd afwegen: “De wet mag zich niet tegen iemand keren. Je mag iemand geen bescherming onthouden uit angst om vrijheid te beperken.”
-
Meerdere ogen laten meekijken: In haar rol toetst Corien de inzet van onvrijwillige zorg, ondersteunt ze teams, en bekijkt casussen die complex zijn: “Je raakt soms blindgestaard. Dan zegt een stagiair: ‘Waarom zitten ze eigenlijk altijd op dezelfde plek tijdens het eten?’ Dat soort vragen zijn zó waardevol.”
-
Open deuren zijn niet het einddoel: In Utrecht West wordt stapsgewijs toegewerkt naar meer openheid. Dat kan alleen als techniek, denk aan ICT, signalering en vastgoed, op orde is. En de teams en families er klaar voor zijn.
Corien: “Zo moeten we gaan ervaren hoe Leven in Vrijheid de komende periode vorm zal krijgen – met lef, nuance en bovenal: vertrouwen.”
3.4 Hart van Zuidland: "Kleinschalig, verbonden en consequent doorpakken"
Op 6 mei 2025 opende Hart van Zuidland officieel de deuren. Locatiemanager Inge Kamerling had in de maanden ervoor de nodige voorbereidingen getroffen en de techniek zoals alarmering en voordeur‑logistiek klaargezet. Daarna volgde het belangrijkste: doen, ervaren en bijstellen. Inge: “We zaten in de laatste vier weken voor de opening wekelijks met arts, psycholoog en ergo om beren op de weg en hobbels te bespreken. Daarna zijn we gewoon begonnen en zijn we blijven uitleggen aan teams en familie.”
Weten dat het kan
De praktijk bevestigde een bekende les: vrijheid is vaak weten dat het kan. Kwaliteitsverpleegkundige Miriam van Trigt vertelt: “Een bewoner zei steeds dat hij naar zijn dochter wil kunnen lopen. Hij liep één blokje om tijdens de opening en is daarna niet meer zelfstandig naar buiten geweest. Hij checkt soms nog wel even of de deur nog opengaat voor hem. Het idee dat het kán, gaf hem rust.”
Samen met de buurt
Dankzij de kleinschalige setting van zeven bewoners per huiskamer en het actieve omgevingsnetwerk van winkeliers, wijkagent, buschauffeurs, buren, bleef de werkdruk beheersbaar. Inge: “De wijk kent ons, er zijn hier geen grote wegen in de buurt en het heeft echt een dorps karakter. Dat geeft geborgenheid en vergroot het vertrouwen om vrijheid te bieden.” Zo wordt veiligheid gedeeld eigenaarschap in de buurt en betrekken wij de samenleving bij dit gedachtegoed.
3.5 Manager Yvonne Pouw over moreel beraad als gespreksinstrument
Locatiemanager Yvonne Pouw mocht in 2025 de scholing Moreel Beraad volgen: “Het was heel bijzonder om dat samen met de geestelijk verzorgers te doen. Na de scholing ben je echt in staat om zo’n beraad te leiden.”
Ethische dilemma’s stap voor stap ontward
Volgens Yvonne doe je een moreel beraad nooit alleen, maar samen: “Het is een heel mooi instrument dat je goed kunt inzetten bij ethische dilemma’s. Met een vastgestelde systematiek van zeven fases loop je samen een ingewikkeld vraagstuk door.” Langzaam, in kleine stappen, ontstaat er een gedragen antwoord: “En dat is het mooie: de acties die eruit voortkomen, worden breed gedragen. Iedereen staat erachter. En je spreekt altijd een evaluatiemoment af.”
Leven in vrijheid concreet gemaakt
In Rosendael werd het moreel beraad het afgelopen jaar twee keer ingezet: “We hadden een bewoner die gewend was om veel alcohol te drinken. In eerste instantie beperkten wij hem daarin,” vertelt Yvonne. “Sommigen waren daar voorstander van, anderen zeiden: ‘Ja, maar dat kan toch eigenlijk niet? Het schuurde met het idee van Leven in Vrijheid’ Het was echt een lastig ethisch dilemma. Dan stel je jezelf als team de vraag: ‘Wat is hier het juiste om te doen?”
Na meerdere stappen kwam er een heldere uitkomst: “We waren het erover eens: deze meneer moet in principe gaan en staan waar hij wil. Dat kon betekenen dat hij een keer met een slokje te veel thuiskomt, zolang hij geen overlast veroorzaakt richting medebewoners en medewerkers. Wie zijn wij dan om hem in te perken?”
Het was spannend, geeft ze toe: “Maar uiteindelijk is dat wel waar we op uitkwamen. Hij kon weer zonder voorwaarden naar buiten wanneer hij wilde.” In het begin stond het team nog op het standpunt om met familie af te spreken dat hij nog maar drie keer per week naar buiten mocht. Yvonne: “Toen dacht ik: waarom doen wij dit? Deze man heeft zijn hele leven zo geleefd. Dat moet nu dan ook kunnen”
Veiligheid en vrijheid
De tweede keer dat het moreel beraad werd ingezet, draaide om veiligheid: “Het ging over de veiligheid van medeweggebruikers, medebewoners en medewerkers versus de mobiliteit van een bewoner. Deze man gebruikt een elektrische rolstoel en had al meerdere ongelukjes gehad. Hij heeft een deur eruit gereden, de voet van een medewerker geraakt en een paar tafels meegenomen.”
De vraag werd snel duidelijk: “Gaan we zijn elektrische rolstoel afnemen? Maar dan nemen we zijn bewegingsvrijheid en eigen regie af. Dat vond ik heel ingewikkeld. Dat ga ik niet zomaar beslissen.” Voor het eerst werd ook familie uitgenodigd, maar zij konden helaas niet aanwezig zijn. Het beraad ging door met het zorgteam, disciplines én de Wzd-functionaris.
“We wilden zijn bewegingsvrijheid niet beperken, maar veiligheid weegt ook zwaar. Uiteindelijk hebben we besloten dat hij zijn elektrische rolstoel houdt, maar dat we de snelheid definitief op stand één zetten. Dan heeft hij meer tijd om te reageren.”
Mooie uitkomst
Voor Yvonne staat één ding vast: “Een moreel beraad is een prachtig instrument. Je gaat met elkaar in gesprek en kijkt samen naar een oplossing bij ethische dilemma’s, bijvoorbeeld rondom Leven in Vrijheid.” Ze benadrukt dat geestelijk verzorgers hierin een belangrijke rol spelen: “Zij zijn geen behandelaren, ze zijn objectief. Ze zijn heel erg bekwaam in het voeren van goede gesprekken. Het past bij hen.”
Ethische dilemma’s zijn volgens Yvonne moeilijk om in een half uurtje op te lossen: “Je moet er echt een uur tot anderhalf uur voor uittrekken. Maar ik sta elke keer weer paf van de mooie uitkomsten. Mensen delen argumenten, voors-en-tegens, en komen samen tot een gedragen beslissing. Dat is waar we het voor doen: voor de bewoner.”
3.6 Groepsvoorlichting voor mantelzorgers bij dementie: een waardevolle start
Wanneer iemand de diagnose dementie krijgt, zitten mantelzorgers vaak vol vragen. Mensen kunnen voor ondersteuning en begeleiding terecht bij een casemanager dementie, maar daar zijn wachtlijsten voor. Op dit moment krijgt 1 op de 5 mensen te maken met dementie. De verwachting is dat in 2050 er een toename is van 1 op de 3. Om toekomstbestendige zorg te bieden, zijn we in de regio DWO/NWN gestart met groepsvoorlichting. Zo helpen we mantelzorgers sneller met vragen die spelen en bieden ook op deze manier zorg rondom mensen met dementie. Casemanager dementie Linda Klok was hierbij betrokken en vertelt er meer over.
Groepsvoorlichting
“In de praktijk zien we dat mensen soms al lang aan het tobben zijn,” vertelt Linda. “Het gaat vaak om dezelfde vragen. Daarom worden partners, kinderen en naasten nu uitgenodigd voor groepsbijeenkomsten waarin zij alvast praktische handvatten krijgen. Ook keken we hoe andere organisaties in het Westland dit aanpakken. Een deel van die evaluatie loopt nog, bijvoorbeeld over de vraag of het wenselijk is dat de cliënt zelf aanwezig is.”
Scholing in samenwerking met Minters
Samen met casemanagers van een aantal zorgorganisaties en mantelzorgadviseurs van Minters werd de bestaande scholing van Minters voor mantelzorgers aangepast. Ook zijn er afgelopen jaar vier bijeenkomsten gegeven. Mantelzorgers op de wachtlijst worden uitgenodigd, maar het blijft soms lastig om hen daadwerkelijk naar een bijeenkomst te krijgen. “Hoewel mensen wel vragen hebben, voelt deelname blijkbaar toch als gedoe,” zegt Linda. “Zeker als partners op leeftijd zijn of kinderen die werken.”
Daarom zijn brieven vereenvoudigd, wordt er gesproken over ‘bijeenkomsten’ in plaats van ‘cursus’, en is het plan om ook avonden in te plannen voor werkenden.
Waardevolle ontmoetingen
De eerste vier bijeenkomsten, samen met Minters Welzijn, zijn positief ontvangen. Mantelzorgers waarderen vooral het contact met lotgenoten en het gesprek. Thema’s waar men vaak nog niet over had nagedacht komen uitgebreid voorbij, zoals rijbewijskeuringen of een levenstestament: “Het mooiste vind ik dat mensen meteen stappen zetten,” vertelt Linda. “Bij de tweede bijeenkomst vertelden meerdere deelnemers dat ze adviezen hadden opgevolgd zoals een levenstestament regelen of niet meer autorijden. Dat is zó waardevol.”
Netwerk en financiering
Het RIGA (Regionaal integraal Gezondheids Akkoord) is een regionaal samenwerkingsverband, dat de scholing ondersteunt. Tot en met 2027 wordt de scholing gefaciliteerd door IZA subsidie, daarna moet toekomstbestendige financiering gezocht worden.
Vooruitkijken: eerder en beter informeren
Komend jaar starten vier nieuwe reeksen van bijeenkomsten. En er wordt onderzocht hoe we mantelzorgers sneller kunnen bereiken om hen te informeren over deze vorm van ondersteuning. “We kunnen bijvoorbeeld huisartsen en geriaters betrekken bij het proces, zodat zij de mantelzorger meteen een flyer of een brief mee kunnen geven over de bijeenkomsten.”
Samen met elkaar
De bijeenkomsten ontlasten niet alleen mantelzorgers, maar ook casemanagers. Veel basisinformatie is dan al gegeven, en mantelzorgers hebben vaak al stappen gezet. Dat voorkomt dat casemanagers bij het eerste bezoek achter de feiten aanlopen. Linda: “Het allerbelangrijkste is dat mensen ervaren dat ze niet alleen staan. Horen hoe anderen omgaan met dezelfde situatie geeft veel steun.”
5. Vastgoed & leefomgeving
Careyn wil dat onze locaties een veilige, fijne en toekomstbestendige plek zijn voor iedereen die er woont of werkt. We bieden er hoogwaardige zorg, ook voor mensen met complexe zorg- of begeleidingsvragen.
In 2025 zijn we gestart met het programma ‘Careyn Vernieuwt Woonlocaties’. Daarmee bouwen we aan moderne, duurzame huisvesting die aansluit op de zorgvraag van de toekomst: plekken waar bewoners, naasten én medewerkers zich thuis voelen. In dit hoofdstuk verteld de manager van De Eik in Hellevoetsluis hoe de verhuizing naar de nieuwe locatie is verlopen. Een verhuizing die ook verandering betekend. Daarnaast geeft de directeur Vastgoed & Facilitair een doorkijkje naar de komende vernieuwingen in het vastgoed en beleidswijzigingen op facilitairgebied.
4.1 Nieuwe zorglocatie ‘De Eik’ Hellevoetsluis
Een nieuw gebouw, nieuwe kamers, nieuwe buren en een nieuwe manier van werken. Voor bewoners en zorgteam van de voormalige Rozenhoek was de verhuizing naar woonzorglocatie De Eik in Hellevoetsluis in november 2025 best even wennen. Locatiemanager Gertie van Wingerden vertelt hoe de overgang verliep.
Een enorme sprong vooruit in wooncomfort
De grootste winst? Zonder twijfel de appartementen. Waar bewoners in de Rozenhoek nog leefden met drempels, kleine badkamers en weinig manoeuvreerruimte, zijn de kamers in De Eik volledig toekomst-proof. Iedere bewoner heeft een aparte afsluitbare slaapkamer, beschikt over een ruime eigen badkamer met toilet en douche, en kamers zijn uitgerust met plafondrails voor tilliften, waardoor zorgverleners ergonomisch en veilig kunnen werken. Gertie: “Voorheen moesten we met een grote mobiele lift manoeuvreren in kleine ruimtes. Nu kunnen we passieve transfers ook via het plafond uitvoeren. Dat is echt een wereld van verschil.” Ook drempels zijn verdwenen en deuren openen automatisch via tags: “Bewoners rijden met hun elektrische rolstoel gewoon door. Geen gedoe meer met deuren duwen.”
Van horizontaal naar verticaal leven
Toch moesten de bewoners best even wennen. Waar de Rozenhoek een grote centrale ontmoetingszaal had, werkt De Eik met huiskamers per etage. “Bewoners missen die grote zaal enorm,” zegt Gertie. “Ik zeg altijd: in de Rozenhoek dachten we horizontaal, nu denken we verticaal. Dat is een flinke verandering waar zowel de bewoners als medewerkers samen een weg in moeten vinden”
Nieuwe bewoners zijn enthousiast, vooral over de ligging tegenover een winkelcentrum: “Een bewoner zei blij: ‘Ik heb nog nooit zoveel gewinkeld als de afgelopen weken.’ Dat is toch geweldig?” Een ander verschil met de Rozenhoek: op vier etages wordt elke avond ter plekke gekookt door de koks van Albron.
Een verhuizing met hobbels
Er was besloten om de EVV’ers vanuit de Rozenhoek niet mee te verhuizen met de cliënten: “Dat was misschien te veel tegelijk: een nieuw gebouw, nieuwe koks én een nieuwe contactverzorgende. Achteraf was dit niet de goede zet, omdat bewoners verdeeld waren over het hele gebouw.”
Na haar start op 8 december koos Gertie daarom om veel te praten, luisteren en aanwezig zijn: “Tijdens mijn opstart moest ik ‘gelukkig’ even wachten op bepaalde autorisaties, wat goed uitkwam: ik heb de eerste periode veel koffie kunnen drinken met bewoners en families. En ik had tijd om de zorg te ondersteunen. Dat was precies wat er die periode nodig was.” Zeker bij een transitie als deze is het belangrijk om aandacht te geven en zichtbaar te zijn.
Meer zelfredzaamheid
Met het project SAM (Samen Activeren en Motiveren) werkt De Eik aan een grote cultuurverandering: bewoners langer hun eigen regie laten behouden. Het doel is om te bekijken wat iemand nog zelf wil en kan, wat de familie en mantelzorg hierin kan betekenen en welke innovaties hierbij helpen. Gertie ziet grote kansen: “In de wijk krijgen mensen hulpmiddelen om dingen zélf te blijven doen: een druppelbril, een Medido, een hulpmiddel voor steunkousen. Maar zodra iemand intramuraal komt wonen, verdwijnen die vaak ineens. Dat is toch gek?”
De Eik wil dat anders doen: “Als iemand extramuraal nog zelfstandig steunkousen aankon, waarom zou dat intramuraal niet meer kunnen? We moeten voorkomen dat mensen vaardigheden verliezen.” De pilot loopt twaalf weken op één etage. Half februari 2026 worden de eerste resultaten gedeeld, en Gertie is optimistisch over deze ontwikkeling.
Na twee maanden staat De Eik stevig op z’n plek. Bewoners én medewerkers vinden hun draai en is tijd om te bouwen aan innovatie, regie bij bewoners, en verbinding met de omgeving. “De cliënt echt centraal: dáár doen we het voor.”
4.2 Rentmeesterschap Careyn: werken aan toekomstbestendige locaties
A
ls Directeur Vastgoed & Facilitair vertelt Peter van der Hout hoe we met ‘Careyn vernieuwt’ voor de zorglocaties afgelopen jaar grote stappen hebben gezet in het moderniseren van vastgoed: “We geven prioriteit aan Utrechtse locatie Nieuw Tamarinde en de vernieuwbouw van Rozenhof in Naaldwijk. Een centraal thema is daarbij rentmeesterschap: we willen goed zorgen voor onze locaties, voor de mensen die er nu én straks wonen, werken en leven.”
De langere termijn
Peter is blij dat bij Careyn de stap gezet wordt van werkelijk komen tot vastgoedverbetering: “Daarmee komen we tot betere accommodatie voor bewoners, medewerkers, bezoeker en toekomstige bewoners. Bij Nieuw Tamarinde speelt de vraag hóé we willen vernieuwen: wat wordt de opzet, hoeveel bewoners, en wat betekent dat voor de omgeving? Je moet vooruitkijken: hoe ziet de wereld er over 10, 20 of 30 jaar uit, en welke keuzes passen daar dan nu goed bij?”
Er zijn soms bijzonderheden. Op Rosendael verblijft tijdelijk een groep Oekraïense vluchtelingen: “De uitdaging is om zorgvuldig met hun situatie mee te bewegen, terwijl je werkt aan een nieuwe locatie. Zo geloven we dat we ook aan de goede kwaliteit van zorg werken qua huisvesting en verblijfsomstandigheden.”
Onderhoud op orde
Er was ook confrontatie. Afgelopen zomer werd bijvoorbeeld duidelijk dat achterstallig onderhoud problemen veroorzaakt: het oude dak van zorglocatie Snavelenburg kon tijdens een wolkbreuk het regenwater niet aan, met lekkages en versneld herstel tot gevolg: “Het liet zien dat uitstelgedrag grote gevolgen heeft. Daarom is een inhaalslag gestart. Alle achterstanden zijn via conditiemetingen geïnventariseerd; eind 2026 moeten de pijnpunten weggewerkt zijn. Dit vormt de basis voor een meerjarig onderhoudssysteem, met structureel gedegen en veilig beheer en een duidelijke onderhoudsplanning.”
Samen beleid maken
Verder is het schoonmaakbeleid van onze locaties geharmoniseerd. Zo waren er verschillen tussen locaties, zoals het aantal keer dat de ramen worden gewassen. In samenwerking met de Centrale Cliëntenraad is er nu een uniform schoonmaakbeleid dat Careynbreed sinds 1 november 2025 operationeel is. De uitvoering wordt de komende periode methodisch gevolgd. De eerste geluiden zijn soms wisselend. Harmoniseren betekend soms dat zaken veranderen. Het is belangrijk om hier met elkaar het gesprek over te blijven voeren om knelpunten effectief op te lossen.
Ook moeten alle zorgorganisaties vanaf januari 2030 geheel rookvrij zijn. Careyn verkent al hoe dit beleid eruit gaat zien, waarbij we de contouren per locatie alvast hebben beschouwd. We willen ook aan cliënten en medewerkers trainingen aanbieden om roken te ontmoedigen. De reacties van cliënten- en ondernemingsraad worden nog verwacht.
Een ander belangrijk thema wat volgens Peter heeft gespeeld is ‘Leven in Vrijheid. “Want hoe geef je nou ruimte, vertrouwen, en houd je toch overzicht als locatie-zijnde? Een spannend element om handen en voeten aan te geven.” Verschillende locaties zijn al volledig open; andere volgen wanneer de voorzieningen op orde zijn.
Struikroven
Peter: “Ik ben blij dat we de afgelopen periode stappen mochten maken van niet alleen praten, maar ook echt doen en meebewegen. Samen met woningcorporaties, gemeenten, beleggers en de wijk op zoek naar de juiste keuzes en oplossingen.”
Een voorbeeld hiervan is Rozenhof in Naaldwijk. Het oorspronkelijke plan van een nieuwe particuliere woonflat bleek niet te passen bij de zorgbehoefte en de leefomgeving. Na overleg met de gemeente is het ontwerp aangepast, waar ook de buren blij mee waren. “Tijdens een informatieavond vroegen bewoners of we de tuin ook gingen aanpassen en of ze de struiken dan mochten overnemen. Dus we gaan kijken hoe kunnen we daar dan dat ‘struikroven’ mogelijk maken”, vertelt Peter lachend.
6. Bouwen van netwerken
Goede zorg organiseer en verleen je niet alleen. Als zorgorganisatie verlenen wij niet alleen zorg aan onze bewoners en cliënten maar staan wij midden in de samenleving. Wij werken samen met mantelzorgers, naasten, vrijwilligers, buurtbewoners, lokale initiatieven en regionale partners. Wij zijn niet alleen onderdeel van een netwerk maar bouwen ook mee aan de vorming van nieuwe netwerken. Deze netwerken zijn nodig om nu goede zorg te verlenen maar ook om de zorg voor de toekomst mogelijk te maken. Om netwerken verder uit te bouwen zullen wij in 2026 verder onderzoeken bij welke lokale, regionale en nationale samenwerkingsverbanden Careyn kan aansluiten om zo nog beter aan te sluiten bij toekomstbestendige zorg.
O
nderdeel zijn van netwerken verondersteld ook dat je aansluit bij wat er regionaal nodig is om te voldoen aan de zorgvraag. In de Utrechtse regio is het vierde Punt voor Parkinson van Nederland een belangrijk netwerk voor de zorg voor mensen met Parkinson en hun naasten. Het is niet alleen een punt waar mensen naartoe kunnen met hun zorgvraag maar ook mensen opzoekt om hen thuis te ondersteunen.
In DWO-NWN sluit het ontmoetingscentrum Woerdblok aan bij de regio door het bieden van ondersteuning en dag invulling aan mensen met dementie volgens het AMOC-concept. Daarnaast versterkt dit centrum de omgeving door een plek te zijn voor bezoekers, naasten en mantelzorgers van mensen met dementie.
Als laatste heeft Careyn de locatie De Merenhoef overgenomen van het Leger des Heils omdat de doelgroep van deze locatie passender was voor Careyn. De kwaliteitsadviseur geeft een inkijkje in het proces van de overname.
6.1 Punt voor Parkinson Utrecht
In samenwerking met het Diakonessenhuis, St. Antonius Ziekenhuis en ZorgSpectrum bundelen we kennis en expertise op het gebied van de ziekte van Parkinson in het Punt voor Parkinson. Dit expertisecentrum is op 12 maart 2025 officieel geopend op één van onze locaties van Careyn, in Nieuw Tamarinde Utrecht Overvecht (naast de St. Antonius Polikliniek). Hanneke van der Sandt (specialist ouderengeneeskunde) vertelt meer.
6.2 Ontmoetingscentrum Woerdblok: een nieuwe aanpak voor langer thuis wonen
In januari 2024 maakte Ontmoetingscentrum Woerdblok van Careyn een grote omslag: van een traditionele dagverzorging naar een centrum dat werkt volgens het Amsterdamse Model Ontmoetingscentra (AMOC). Dit landelijke, bewezen effectieve concept richt zich niet alleen op daginvulling voor mensen met dementie, maar op brede ondersteuning voor zowel bezoekers als hun mantelzorgers. Petra van Dijk – van Voorthuizen (manager zorg intramuraal in Naaldwijk): “Vroeger was het gewoon een kopje theedrinken en wat knutselen. Nu werken we veel doelgerichter aan zelfstandigheid en regie.”
Een filosofie die verder gaat dan dagbesteding
Het AMOC-model biedt een integrale aanpak: activiteiten voor mensen met dementie, begeleiding door professionals, én educatie en ondersteuning voor mantelzorgers. Het draait om een persoonlijke, flexibele invulling van de dag, afgestemd op wat iemand nodig heeft. Ook multidisciplinaire samenwerking – bijvoorbeeld met psychologen, casemanagers en beweegspecialisten – is een essentieel onderdeel.
Dat sluit precies aan bij de koers van Woerdblok. Petra: “We kijken heel bewust naar coping. Je kunt mensen niet beter maken, maar je kunt ze wel weerbaarder maken. Daarmee overbrug je opname uiteindelijk.”
Meer bezoekers, meer dagen, meer mogelijkheden
Careyn breidde de dagbesteding uit van drie naar vijf dagen per week, met plek voor maximaal twaalf bezoekers per dag. Inmiddels is het centrum bijna altijd vol, en sinds november is Woerdblok ook op zaterdag geopend. De groep bestaat ongeveer voor de helft uit mensen met een WLZ-indicatie en voor de helft uit WMO-cliënten. Dat sluit aan bij het landelijke streven om mensen langer thuis te laten wonen. Petra: “Deze mensen wonen allemaal nog thuis. Ze worden gebracht en gaan ’s avonds weer terug.”
Bewegen, netwerk en op maat werken
Op Woerdblok is bewegen een belangrijk onderdeel van het programma, net als netwerkversterking. Een beweegagoog en psycholoog zijn betrokken bij het team, dat zeer stabiel is gebleven sinds de start: “Het team heeft gezorgd dat het product goed staat. Dat vind ik prachtig om te zien,” zegt Petra. In de toekomst wil het team nog doelgerichter gaan werken door groepen te clusteren op persoonlijke doelen, bijvoorbeeld valpreventie of sociale weerbaarheid.
Een voorziening die aansluit bij de regio
Woerdblok bouwde vorig jaar actief aan een mantelzorgprogramma met gespreksgroepen, thema-avonden en emotionele ondersteuning. Dit past naadloos bij AMOC, waarin mantelzorgers een cruciale rol hebben en zelf begeleiding krijgen om de zorg vol te houden. Het centrum vult een belangrijke behoefte in het Westland, waar het aantal mensen met dementie naar verwachting sterk groeit. Meer capaciteit en laagdrempelige ondersteuning zijn dan essentieel. Petra: “We zijn dan ook blij om te horen dat mensen het kwaliteitsniveau hier waarderen, zowel in begeleiding als in sfeer. Zo zorgen we er samen voor dat mensen langer thuis kunnen wonen.”
6.3 Careyn neemt de Merenhoef over van Leger des Heils
Per 1 januari 2026 heeft Careyn de Merenhoef overgenomen van het Leger des Heils. De Merenhoef, een woonzorgcentrum in Maarssen, was voorheen een locatie van het Leger des Heils. Het was al langer de wens van het Leger des Heils om dit woonzorgcentrum in Maarssen over te laten nemen, omdat de doelgroep niet helemaal passend bij hen was. Jet Verschoor (kwaliteitsadviseur): “Als je kijkt naar de zorg die daar geleverd wordt, namelijk somatiek en pg, dan past dat beter bij een organisatie als Careyn.”
Transitie
Voor de overname is een breed transitieteam samengesteld, bestaande uit een manager en vertegenwoordigers van M&O, PSA, opleidingen, kwaliteit, ICT, finance, facilitair, vastgoed en communicatie: “Al deze disciplines zijn nodig om de overgang zorgvuldig te laten verlopen en vragen tijdig te beantwoorden.” De overname vond plaats op 1 januari 2026, midden in de feestdagen, wat extra afstemming vergde.
Harmonisatie
Na de transitie is een harmonisatieteam gestart. Dit team zorgt ervoor dat de Merenhoef stap voor stap gaat werken volgens de processen en werkwijzen van Careyn, met oog voor bestaande kwaliteiten. Jet: “Er is nog het nodige te doen.
De locatie is overgenomen maar moet nu nog gaan werken volgens Careyn processen. Flexibiliteit is hierin belangrijk. Er zijn zaken waarin de locatie nog verder moet ontwikkelen. Maar er zijn ook dingen waarbij de Merenhoef al verder is dan de overige locaties van Careyn. De Merenhoef werkte bijvoorbeeld al met Medimo, terwijl Careyn dat later organisatie breed invoert. In plaats van terug te gaan naar papier, benutten we hun ervaring: zij zijn nu een voorloper zijn binnen Careyn.’”
Continuïteit en mogelijkheden
De Merenhoef beschikt over vier pg-afdelingen met in totaal 40 bewoners met dementie en drie somatische afdelingen met elk 36 bewoners: “Het is bijzonder dat we een complete locatie mogen verwelkomen die zo goed aansluit bij onze visie en kernwaarden,” vertelt Verschoor. “Dat biedt perspectief op continuïteit, kwaliteit en verdere ontwikkeling van zorg.” Er zijn nog de nodige uitdagingen die het komende jaar verder uitgewerkt en opgepakt moeten worden. Belangrijke thema’s als methodisch werken de Wet zorg en dwang, medicatieveiligheid en hygiëne moeten nog verder worden uitgewerkt. De eerste stap is al gemaakt door het opstellen van een ontwikkelplan voor de locatie. Het komende jaar zal dit plan de basis zijn van de verdere inbedding van de Merenhoef binnen Careyn. Daarbij wordt ook gekeken naar de competenties van medewerkers en hoe Careyn hen kan ondersteunen in hun verder ontwikkeling. Daarnaast delen we in ons eigen team kennis. Zo is er tijdens ieder overleg ruimte voor klinische les, waarbij we medewerkers vragen om ideeën en of zij zelf deze les willen geven. Ook nodigen we bijvoorbeeld wondverpleegkundigen of palliatief verpleegkundigen uit om te delen. Zo blijven we onszelf ontwikkelen.”
7. Werk organiseren
Binnen Careyn organiseren we het werk steeds toekomstgerichter en uniformer. Een belangrijk onderdeel is hierbij het betrekken van de bewoners en cliënten. Careyn ondersteund in een zorgvraag maar gaat de zorg niet zomaar overnemen. Om dit verder vorm te geven hebben we het afgelopen jaar belangrijke stappen gezet in het verder uitdragen van reablement binnen onze teams. Deze verandering vraagt niet alleen een omschakeling bij bewoners of cliënten, maar ook bij onze zorgverleners en samenwerkingspartners.
O
m het werk anders te organiseren waren er binnen Careyn ook omschakelingen nodig op de volgende thema’s. Waar in 2024 de aankondiging van de uitfasering van Ysis werd gedaan, is er in 2025 een start gemaakt met het project met als doel om in 2026 de uitfasering af te ronden. Deze verandering is nodig om multidisciplinair met elkaar samen te werken. Ook zijn er aanpassingen geweest in het VRH beleid met als doel om eigenaarschap te vergroten en het leren en ontwikkelen binnen de teams te stimuleren. Ook hebben we MPT (Modulair Pakket Thuis) en VPT (Volledig Pakket Thuis) doorontwikkeld om beter aan te sluiten bij de maatschappelijke opgave om mensen zo lang mogelijk thuis te laten wonen met passende zorg. Daarbij ondersteund deze ontwikkeling in de transitie naar het bieden van meer doelmatige en kostenefficiënte zorg. Tegelijkertijd versterken we de organisatie door de vorming van platforms om zo op thema effectiever met elkaar te kunnen samenwerken.
Als laatste was er het stoppen met de inzet van zzp’ers in de dagelijkse zorgverlening. Een grote verandering die het nodige teweeg heeft gebracht binnen de zorgteams. Er is veel van medewerkers gevraagd en er zijn reële zorgen geweest over de zorgverlening en de kwaliteit van zorg. De effecten van deze veranderingen zijn tot op de dag van vandaag nog te voelen. Maar er zijn echter ook voorbeelden te noemen waar zowel de wendbaarheid als professionaliteit van de zorgteams uit blijkt.
7.1 Zorg anders bekijken: Reablement bij Careyn
Met reablement ondersteunen we mensen om zoveel mogelijk zelf te blijven doen. Waarom is dat belangrijk en hoe doen we dat bij Careyn? Wilma van Doorn (Senior adviseur zorgbeleid en strategie), Kim Bogers (kwaliteitscoach Utrecht-West) en Denise van Dijk (kwaliteitscoach Utrecht-West) vertellen er meer over.
Een generatiekloof in zorgverwachting
Ze merken een verschil in generaties. Denise: “De oudere generatie zegt: ik heb mijn hele leven hard gewerkt, dus ik heb recht op zorg. Maar de generatie die er nu aankomt, is autonomer en wil zelf de regie houden.” Deze generatie is langer vitaal, maar ook zij zullen uiteindelijk zorg nodig hebben. Kim: “Aan het einde van hun leven komt die kwetsbaarheid alsnog.”
Omschakeling
Het inzetten van reablement betekent ook op een andere manier werken voor wijkverpleegkundigen. In plaats van meteen zorg te leveren, gaan zij eerst het gesprek aan: wat kan iemand zelf, wat kan iemand weer leren en wat is er écht nodig? Dat vraagt een andere manier van denken. Kim: “Je moet nu voldoening halen uit andere dingen. Vroeger waste je iemand en zag je direct resultaat: iemand zat fris in de stoel. Nu haal je voldoening uit het behouden of terugwinnen van functies en uit het zelfstandig maken van cliënten.”
Voor collega’s die al dertig jaar in de zorg werken, is dat soms een grote omschakeling. Juist daarom vraagt het implementeren van het gedachtengoed reablement om begeleiding en oefening.
Bouwen aan expertise van binnenuit
Afgelopen jaar zijn nieuwe groepen medewerkers gestart met reablement. Tegelijkertijd investeren we in verdere professionalisering. Denise, Kom en een collega volgen de training tot leercoach bij Reablement Nederland. Zij worden co-trainers en kunnen teams nog beter begeleiden in deze manier van werken. Zo bouwen we expertise op binnen de organisatie zelf en verspreiden we de olievlek van het gedachtengoed.
Samenwerken in de keten
Daarnaast werkt Careyn in de regio actief samen met ziekenhuizen, paramedici, het sociaal domein, huisartsen en gemeenten. Wilma van Doorn: “We willen dit gedachtegoed samen sterker neerzetten, met alle VVT-partijen. Zo voorkom je dat mensen gaan ‘shoppen’ tussen verschillende zorgorganisaties en tegenstrijdige adviezen krijgen.”
Van de wijken naar de hele organisatie
Reablement stopt niet bij de wijkverpleging van Utrecht-West. Inmiddels wordt het ook uitgerold in wijken van Utrecht Stad en wordt er gekeken hoe intramuraal en extramuraal beter op elkaar aan gaat sluiten, met als doel de zelfredzaamheid en regie van de cliënt zoveel mogelijk te ondersteunen. Kim: “Het is belangrijk dat dit niet alleen iets van een paar teams is. Het moet in het DNA van de organisatie komen, en eigenlijk van de hele keten.”
Die verankering kost tijd. Het vraagt dat zorgprofessionals, maar ook cliënten en hun naasten, anders leren kijken naar zorg: niet meteen overnemen, maar samen zoeken naar wat wél kan.
In de afgelopen jaren werden er reablement-trainingen georganiseerd voor management, wijkverpleegkundigen, ergotherapeuten, kwaliteitscoaches en –adviseurs, en casemanagers. Reablement heeft impact op heel de organisatie; iedereen moet begrijpen waarom we deze beweging maken. Daarom deden ook controllers mee aan de training. Zodra je cliënten namelijk stimuleert om méér zelf te doen, heeft dit effect op geleverde zorguren en de eerdere uitstroom van cliënten. En ook intramuraal zie je lege bedden ontstaan. Dat komt voor een deel door deze beweging. Moeten we dan ons werk op andere manier organiseren?
Tussentijds zijn er ook stappen gemaakt om het werken vanuit één benadering gezamenlijk met andere VVT-organisaties, ziekenhuizen, gemeentes, sociaal domein, paramedici en huisartsen in de regio op te pakken. Wilma van Doorn: “Ik merk dan ook een spanningsveld: aan de ene kant werken we vanuit één Careyn, maar aan de andere kant ben je al bezig met de beweging in de regio. Welke termen gebruik je als Careyn en welke worden in de regio gebruikt? Dat is best wel een uitdaging.”
Ontdooiien
Voor onze professionals is reablement niet iets nieuws, zeker bij de wijkverpleging. Maar het is nog wel iets waar we in kunnen groeien. “Want soms denk je dat je het goed toepast, maar doordat we zo gewend zijn om voor mensen te zorgen, nemen we toch te veel over. Het is een grote transitie.” In het reablement programma wordt de eerste fase in de transitie ‘ontdooien’ genoemd.
Jorieke Aaftink (manager zorg) had de training ook gevolgd. “We mochten het onderwerp steeds verder afpellen en er écht naar handelen. Voor Jorieke is reablement ook meer dan een werkwijze. “Het moet een beweging worden, iets wat in de haarvaten van alle medewerkers zit. Het vraagt een echte mindsetshift: van zorgen vóór naar zorgen dát, en ondersteunen van.”
Wilma: “Hiervoor gaan we met medewerkers en managers het gesprek aan over de toepassing in de praktijk. Want hoe voer je dat gesprek en waar loop je tegenaan? Zo vinden mantelzorgers vinden het soms fijn dat hun familielid door ons wordt gedoucht, terwijl de cliënt dat zelf kan. Het geeft een gevoel van veiligheid. Of stel dat een cliënt hartfalen heeft: vandaag kan diegene wel zelf douchen, maar dat kost zoveel energie, dat hij de rest van de dag geen energie heeft om (andere) dingen zelf te doen. Dus vraagt het om maatwerk waarom je iets wel of niet doet bij iemand. En daarin moeten de medewerkers faciliteren.”
Jorieke: “Deze omslag in denken vraagt veel van teams én leidinggevenden. Ook managers moeten minder overnemen en meer activeren. De Langer Actief Thuis- training hielp hierbij.”
Cliënten écht in hun kracht zetten
Jorieke ziet de beweging gelukkig ook terug in de praktijk. Zo sprak ze een cliënt uit een VPT-team, wiens vrouw moest worden opgenomen voor revalidatie; hij werd opeens verantwoordelijk voor zijn eigen huishouden. “Hij twijfelde eerst of hij huishoudelijke hulp zou aanvragen via de gemeente. Nu schuift hij de stofzuiger door de kamer met zijn wandelstok en maakt zo de hele benedenverdieping schoon. Ik vroeg meneer wat hij daarvan vond en vertelde: “Ook al doe ik er de hele middag over, ik héb het wel zelf gedaan.” De voldoening die hij voelde; dát is ook reablement,” vertelt Jorieke.
Oude en nieuwe gewoontes
Een deel van de ervaren zorgmedewerkers halen veel voldoening uit het ‘zorgen voor’. Dat maakt dit traject ook nog extra lastig. Studenten die instromen komen terecht in teams waar oude gewoontes nog aanwezig zijn. In die situaties vraagt reablement om lef, uitleg en vertrouwen. En om consistentie binnen het hele team, anders wordt het al snel een onduidelijk verhaal richting cliënten. Hierbij gaan kwaliteitscoaches teams begeleiden met een 12-weeks programma om nieuwe cliënten reablement-gerichter te benaderen, bestaande cliënten opnieuw te beoordelen, hoe leren omgaan met weerstand en het gesprek met cliënten anders aan te vliegen.
“Inmiddels worden daarom alle wijkverpleegkundigen en casemanagers van Utrecht West geschoold. En sinds het najaar 2025 is ook het district Utrecht-Stad aangehaakt bij deze verandering. In 2026 gaan we ook medewerkers en behandelaren van 2 intramurale afdelingen van Snavelenburg trainen; dit doen we als pilot zodat we kunnen ervaren hoe het implementeren in een intramurale locatie vorm kan krijgen.”
Verder bouwen aan één beweging
Tijdens de training mochten de deelnemers werken aan eigen projecten; en aan het einde van de training presenteerden de groepen hun projecten aan elkaar. “Die bleken perfect op elkaar aan te sluiten”, vertelt Jorieke. Zo wordt er gewerkt aan één Teams-omgeving voor alle initiatieven rondom reablement en positieve gezondheid. En er wordt een kaartenspel ontwikkelt dat teams helpt om bij overleggen stil te staan bij eigen regie. “Deze projecten waren eigenlijk niet het oorspronkelijke doel van de training, maar het heeft ons wel dichter bij elkaar gebracht. En dat maakt het nóg mooier.”
7.2 Revalidatie en Behandeling gaat over op ONS® : “Een snelle implementatie met enorme betrokkenheid”
Sinds februari 2025 zijn we binnen Careyn bezig met de overstap van Ysis naar het systeem ONS®. Het project ging in oktober in sneltreinvaart van start, allemaal met het doel om per 1 maart 2026 volledig in ONS® te werken. Noortje Molenaar was als Manager Behandeldienst Utrecht West vanaf het begin betrokken: “We doen echt een megasnelle implementatie. De grootste uitdaging zit nog in de dataconversie, maar ondertussen is de rest van de organisatie hard op weg met de overstap.”
Project van en door de medewerkers
Opvallend is dat dit project sterk wordt gedragen door Careyn zelf. Managers Jasper Vermeulen en Jacqueline Lancel leiden de inhoudelijke werkgroepen, ondersteund door consultants van Accordis. Het eigenaarschap ligt echt bij de organisatie: “De betrokkenheid van de organisatie was groot: er waren bijna 50 aanmeldingen voor de rol van superuser. Dat is echt heel veel. Dat zorgt ervoor dat straks ook het geheugen van alle keuzes intern goed geborgd is,” vertelt Noortje.
De overstap raakt vooral behandelaren en zorgprofessionals in de revalidatie. De rest van de organisatie werkt al langer in ONS (wijkverpleging sinds 2015, WLZ-afdelingen sinds 2023). Voor de revalidatie is al een grote stap gezet: zorg en behandeling gaan straks met één integraal plan werken.
Impact op behandelaren én zorg
Voor behandelaren betekent de overstap dat de dossiers iets anders zijn ingericht, wat weer effect kan hebben op de samenwerking met de zorg. Noortje: “We hebben daarom goed gekeken wat voor impact het kan hebben op de teams. En om iedereen goed te informeren zijn er regelmatig updates gekomen en werken we straks verder met de reguliere ECD-nieuwsbrief.”
Gelukkig is het sentiment rond de overstap langzaam veranderd: “Ysis is heel gebruiksvriendelijk. Behandelaren moeten inleveren, maar één systeem voor de hele organisatie levert uiteindelijk ook veel op.” Sommige behandelaren wilden zelfs sneller dan mogelijk was in dit project: “Zij wilden ook al voor de Wlz volledig geïntegreerd werken. Dat komt in een volgende fase: wordt fase twee genoemd. Dat vraagt extra uitdenktijd en scholing voor de zorg.”
Een complex project met veel werkgroepen
Het project heeft diverse werkgroepen, waaronder Revalidatie, WLZ & eerstelijnszorg, Administratie & autorisaties, Conversie, ICT, Agenda & registratie en Scholing, communicatie & adoptie. De grootste spanning zit in de conversie van Ysis naar ONS. Ondertussen rollen leerlijnen met e-learnings en werkmaterialen uit, opgezet door de Academie: “Ze sluiten heel goed aan op hoe deze doelgroep leert. Zo is live trainen niet eens nodig; dit zijn digivaardige mensen.”
“Daarbij krijgen de Superusers in het eerste kwartaal training en houden ze inloopbijeenkomsten op locaties. “Dit werkt heel fijn voor de collega’s merken we. Mensen weten: jij bent de superuser, jij kent de besluiten en ik kan bij jou terecht,” vertelt Noortje. Ook na livegang blijven Superusers de eerste aanspreekpunten. De aankomende periode staat in het teken van borging, monitoring en een enquête om te bepalen waar extra instructies nodig zijn.
Vooruitkijken: basis op orde, en dan door
Noortje: “De overgang naar ONS valt onder het motto ‘basis op orde en één ICT-landschap’. Maar het blijft niet bij deze stap. ONS ontwikkelt door, onder andere voor behandelaren. “Het helpt om onze basis op orde te brengen, want wat betekent dat dan als we met elkaar in één plan werken?”
Noortje heeft veel lof voor alle behandelaren. “Allen hebben goed meegedacht en kritische noten gegeven. We gaan ook door met het oppakken van nieuwe functionaliteiten zoals spraakgestuurd rapporteren. Dit is voor nu nog enkel beschikbaar voor de zorg. Hier staan de komende maanden afspraken voor ingepland om het ook beschikbaar te maken voor de behandelaren.”
7.3 Zo verandert Careyn het leren en werken rondom VRH-bekwaamheid
S
inds 2021 werkt Careyn met een vernieuwd opleidingsbeleid gericht op Voorbehouden Risicovolle en Overige handelingen (VRH). Deze is gebaseerd op (team)bekwaamheid. Na een periode van planvorming en voorbereiding, konden we in 2024 van start met de implementatie van teambekwaamheid binnen alle teams. Hoe zag dit eruit? Wat kwamen we hierin tegen? Opleidingsadviseur Angelique Slooff was vanuit Careyn Academie betrokken en vertelt er meer over.
Implementatiejaren
Angelique: “Als Academie waren wij verantwoordelijk voor het opstellen van het opleidingsbeleid en bijbehorende ondersteuning voor de implementatie, denk aan het organiseren van workshops voor interne begeleiders. De uitvoering lag namelijk bij de districten zelf: zij moesten nu zelf verantwoording nemen over hun vakdeskundigheid en teambekwaamheid VRH.”
Voorheen werkten we in het leerportaal met rode en groene bolletjes: je moest verplicht een e-learning doen. Als je hem voltooid, kreeg je een groen bolletje. Zo niet, dan stond het bolletje nog op rood en dan moest de manager medewerkers hierop aanjagen. We merkten dat wanneer leren een verplichting wordt, dit niet motiverend werkt voor medewerkers.
Met het nieuwe opleidingsbeleid kregen medewerkers zeggenschap op hun eigen bekwaamheid. Angelique: “Vind jij jezelf bekwaam door bijvoorbeeld voldoende kennis, vaardigheden, protocollen, houding om een handeling uit te voeren, én kun je die bekwaamheid aantonen? Dan hoef je geen verplichte scholing te volgen. Medewerkers vullen hiervoor een zelfverklaring in op ons leerportaal. Vind je dat je toch nog iets te leren hebt? Dan organiseren wij verschillende scholingsmogelijkheden, of werkplek-leren.”
Samen verantwoordelijk
Teambekwaamheid gaat over nadenken wat we nodig hebben om onze bekwaamheid te borgen, maar ook om deze te verkrijgen. Zo moet je als team samen zorgen dat alle VRH-handelingen zijn afgedekt.
In de ‘kruisjeslijst’ staan alle handelingen die je in de praktijk kan tegenkomen en welke functies deze mogen uitvoeren. Angelique: “We hebben gekozen om teambekwaamheid als een project aan te vliegen met een projectgroep, werkgroep en kick-offs voor betrokkenen om zoveel mogelijk draagvlak te creëren en mensen in de districten hiermee verder te brengen.”
Hoe loopt het nu?
Alle organisaties zijn druk aan het bedenken hoe we leren leuk maken in plaats van verplicht: “Hiervoor hebben we ook veel contact met andere organisaties om kennis en ervaringen met elkaar te delen. Verder verwachten we in de toekomst ook een herziening van de kruisjeslijst, waarbij er een verruiming zal komen van bevoegdheden. Om dadelijk de zorg rond te krijgen, gaan we verschuivingen krijgen: helpenden of zorgassistenten zullen ook bepaalde handelingen moeten kunnen. Maar wat betekent dit dan voor het hele verhaal van voorbehouden risicovol handelingen? Hier gaat het nodige in veranderen. Het gaat namelijk niet om het kunstje leren, maar om de hele context eromheen. In welke mate heeft het ziektebeeld invloed op de handeling die jij uitvoert bijvoorbeeld. En hoe kun je daarin dan je bekwaamheid aantonen?”
Voor nu wordt teambekwaamheid bij Careyn in ieder geval een jaarlijks terugkerend onderdeel van het werk, met blijvende aandacht voor teamleerplannen en zelfverklaringen. Zolang we blijven leren, praten en verbeteren, kunnen we deze – en aankomende – veranderingen echt samen dragen.”
7.4 Vernieuwd WLZ-concept: MPT-werkzijze bij VPT-Teams
In september 2025 zijn we gestart met de eerste cliënten met een modulair pakket thuis (MPT) te plaatsen binnen het VPT-team. Met drie teams ontdekten we in de regio’s Maassluis/Maasland, Spijkenisse en Utrecht hoe de werkwijze in de praktijk functioneert. Hoe was dit verlopen en hoe gaan we ermee verder? Kwaliteitsverpleegkundige Lynn Buitenhuis – van der Drift was toentertijd betrokken als VPT-regisseur en vertelt er meer over.
Wat was het mooiste leerpunt van deze start?
“Het streven was om met vier tot acht cliënten per team te beginnen. We merkten meteen dat veel MPT-cliënten moesten wennen aan het idee dat we meer samen met de cliënt werken dan activiteiten van hun overnemen.
Bij VPT doen wij bijvoorbeeld de huishoudelijke ondersteuning zelf in plaats van dat dit door een andere organisatie geboden wordt. Wij bieden daarin alleen huishoudelijke zorg in de woonleefruimte van de cliënt en maken geen kamers schoon die de cliënt niet gebruikt. Ook proberen wij de cliënten zo veel mogelijk actief te betrekken bij de huishoudelijke zorg door bijvoorbeeld hen te vragen de was op te vouwen. Wij voeren dan de taken uit die de cliënten zelf niet kunnen. VPT-cliënten zijn gewend aan deze werkwijze.”
“Bij MPT-cliënten, die eerder huishoudelijke zorg ontvingen, vonden dit actief betrekken in het begin wat onnatuurlijk. Ze zijn gewend om op de bank te blijven zitten met een kopje thee, terwijl iemand anders alles doet. Dit vraagt een omslag in denkwijze, voor zowel de cliënten, maar ook hoe onze medewerkers hiermee omgaan.”
Hoe ervaren medewerkers deze verandering?
“Vanuit de reguliere wijkteams bieden wij MPT al aan. Alleen benaderen we deze zorg vaak nog als ZVW- zorg. MPT is dus niet nieuw, maar de werkwijze en hoe wij om gaan met MPT-cliënten wel.
Uit een eerste evaluatie kwamen vooral lovende reacties naar voren. Voor de meeste collega’s op de werkvloer veranderde er weinig, zij kregen enkel nieuwe cliënten in hun routes, die over het algemeen meer eigen regie hebben. De grootste veranderingen zitten eigenlijk achter de schermen bij de regisseurs, wat vooral bestond uit andere en nieuwe administratieve handelingen.”
Zijn de functies van medewerkers eigenlijk veranderd?
“De functies zijn verder hetzelfde gebleven. We onderzoeken wel wat een goede functiemix is nu we ook MPT-cliënten opnemen binnen de teams. De zorgmomenten zijn ook vergelijkbaar in duur: we rekenen nog steeds ruimer de tijd voor handelingen zoals steunkousen, medicatie en douchen, omdat wij ook tijdens handelingen meer ruimte willen creëren voor welzijn.
Het belangrijkste verschil zit in de mate van eigen regie van de cliënt. MPT-cliënten zijn over het algemeen zelfstandiger en kunnen meer eigen regie voeren, terwijl we bij VPT-cliënten meer denkwerk en planning overnemen. Daarnaast hebben VPT-cliënten doorgaans meer zorgmomenten per week.”
Wanneer wordt er voor MPT en wanneer voor VPT gekozen?
“MPT is voorliggend aan VPT. Als de zorg binnen een MPT passend is, bieden we dat aan. De keuze voor VPT hangt onder andere af van de eigen regie van de cliënt. Deze inschatting maken we samen met de cliënt en de familie. Hoe groter de eigen regie, hoe vaker er voor MPT wordt gekozen. VPT wordt ingezet wanneer er dus meer overname van regie en structuur nodig is.”
Wat betekent de pilot financieel en organisatorisch?
“Bij MPT besteden we huishoudelijke ondersteuning normaal uit. Nu we mochten testen hoe het is om bij deze cliënten minder tot geen onderaannemers in te hoeven zetten, merken we dat we meer kostendekkend worden binnen MPT.
Bij MPT proberen we bovendien veel meer te werken vanuit ‘samendoen’. Bijvoorbeeld: zelf de was opvouwen terwijl wij het in de kast leggen, of zelf meubels op werkhoogte afstoffen. We stimuleren de cliënt echt actief mee te doen. Dit past ook meer binnen de maatschappelijke veranderingen en reablementgedachte.”
Wat is de meerwaarde voor (toekomstige) cliënten?
“Ik merkte eerder een kloof tussen cliënten met alleen een Wmo-voorziening, MPT zorg vanuit de wijkteams en cliënten die geschikt waren voor een volledig pakket thuis. MPT-zorg wordt vanuit de wijkteams vaak nog benaderd als Zvw-zorg. Door het MPT binnen het VPT-team te beleggen hebben we die kloof kleiner kunnen maken en kunnen meer mensen passende zorg ontvangen. Ik heb het idee dat we met deze verandering binnen het MPT echt een belangrijke slag slaan.”
Hoe kijken mantelzorgers en cliënten naar MPT?
“Onder mantelzorgers hebben we via een vragenlijst gemeten hoe ze de ondersteuning ervaren. Daaruit blijkt dat de druk van mantelzorg lager is dan bij VPT-cliënten; dat was ook verwacht, omdat deze cliënten meer eigen regie hebben dan VPT-cliënten. Cliënten zelf zijn over het algemeen tevreden, al moeten ze nog wennen aan de nieuwe visie, vooral rondom huishoudelijke ondersteuning. Op alle pijlers scoren we rond een 7, wat positief is voor een startende pilot.”
Wat zijn de plannen voor de komende periode?
“Inmiddels heeft het directieteam groen licht gegeven voor het opschalingsplan en worden in de komende maanden de andere VPT-teams ingewerkt op het vernieuwde Wlz-concept, zodat zij ook MPT-zorg kunnen bieden vanuit hun teams. Naast de VPT-regisseurs en de managers worden ook andere betrokkenen hierin meegenomen, zoals de casemanagers dementie en de wijkverpleegkundigen van naastgelegen wijkteams. In maart 2026 staan de eerste startbijeenkomsten hiervoor al gepland.”
7.5 ZZP’ers bij Careyn
Toen binnen Careyn de inzet van ZZP’ers werd afgebouwd, kozen Geja Lohman (manager zorg) en Esther van Haastert (teammanager) op Weddesteyn en St. Antonius bewust voor rust en nabijheid. Met ongeveer 20% externe krachten dreigde er een gat te vallen in de teams én de continuïteit van zorg. “Als wij in de stress schieten, helpt dat niemand”, vertelt Geja. Daarom investeerden ze veel in zichtbare aanwezigheid: langs de afdelingen, gesprekken bij de koffie, open momenten om vragen te stellen. De boodschap: we lossen dit samen op.
Het bleef niet bij woorden. Ze trokken nieuwe aanwas aan via een open dag, zetten meer zorgassistenten plus in, en wisten medische studenten aan te haken voor ‘slaapdiensten’ in de nacht. Ook richtten ze een gezamenlijk Teamskanaal in, zodat kwaliteitsverpleegkundigen, praktijkbegeleiders, teammanagers en welzijn snel konden inspringen bij ziekmeldingen of gaten in het rooster. “We maakten er een wijgevoel van: iedereen pakte iets extra’s op waar het nodig was”, vertellen ze. En richting voormalige ZZP’ers kozen ze nadrukkelijk voor aandacht: een kaartje met ‘We missen jullie. Je bent altijd welkom om in dienst te komen’.
Samen de zomer door
De zomer van 2025 was spannend, maar het lukte. Iedereen pakte extra taken en/of diensten op, van teammanagers tot praktijkbegeleiders. “Collega’s voelden: we doen dit echt met elkaar,” zegt Esther. “En dat maakt een wereld van verschil.”
Investeren in de toekomst
De transitie bracht niet alleen nieuwe collega’s binnen, er kwamen ook nieuwe ideeën. Bijvoorbeeld de start van een opleiding in samenwerking met MBO Rijnland, waarin studenten halve dagen stage en halve dagen onderwijs volgen, volledig op de locatie. Daarnaast draaien er twee leerhuizen waar studenten onder begeleiding meedraaien.
Onderdeel van die toekomstgerichte aanpak is ook het ophalen van wensen bij medewerkers. Geja: “Zo vragen we met ‘pizzasessies’ wat teams nodig hebben om leerlingen en nieuwe collega’s goed te begeleiden.”
Terugkijken: “We zijn hier sterker uitgekomen”
Hoewel de afschaling veel werk vroeg, denk aan het verwerken van meer dan zestig sollicitaties, kijken beiden positief terug. Ze hebben een sterker fundament gelegd, met meer eigen collega’s en een grote instroom van gemotiveerde nieuwkomers. Wat de sleutel was? Enorme inzet en flexibiliteit binnen de teams, creativiteit, persoonlijk contact en een sterk wij-gevoel. Geja: “Als je de kaders helder houdt en je medewerkers vanaf het begin meeneemt, dan kun je samen echt veel meer dan je denkt.”
Eén flexpool
Diezelfde menselijke benadering zie je terug bij Ingrid Berghout en Elize Slingerland, die samen de flexpool optuigden. Waar voorheen kleine, losse flexbestandjes bestonden, ontstond één pool van ruim honderd flexmedewerkers met eenduidige aansturing, proeftijd en jaargesprekken en vaste planners als “gouden” middelpunt. Niet alles verliep vanzelf: systemen sloten niet altijd aan, oude gewoontes vroegen om afleren en planners moesten wennen. Maar de kern staat: meer binding, meer overzicht en een flexibel fundament om krapte op te vangen. “Als iedereen de afspraken volgt, werkt de flexpool echt”, zeggen ze trots.
Een warm ontvangst
Het persoonlijke verhaal van Sandra Schanck gaat over de overstap van drie jaar als ZZP’er (vaak al bij Careyn Zuidland) naar een warm ontvangst in loondienst. Sandra wilde de onrust rond het zzpdebat niet afwachten. Haar reden om te tekenen was opvallend eenvoudig: mensen. “Ik werd altijd warm ontvangen. Collega’s zeiden: kom gewoon bij ons. Toen dacht ik: wat houdt me eigenlijk nog tegen?” De overstap bracht rust en regelmaat en het plezier om weer onderdeel van een team te zijn: begeleiden van leerlingen, toetsen afnemen, meedenken. Inhoudelijk verliep de transitie “heel soepel”. De kleine details maakten het verschil: een steuntje in de rug en een warme ontvangst bleken de doorslag te geven.
Specialistische zorg
Voor specialistische teams lag de opgave weer anders. Jenny Schemkes, teammanager van dertien specialistische disciplines, zocht naar maatwerk om expertise te behouden. Zo kon een technisch specialist (die vanuit een maatschap werkte) verbonden blijven via een microcontract van 4 uur per week. En twee zelfstandigen uit de terminale nachtzorg stapten over naar regiecontracten met jaaruren die ze zelf plannen; dankzij DuoZorg lagen de contracten “binnen twee dagen” klaar. Jenny ziet gelukkig geen terughoudendheid bij specialisten: “Ik voel geen weerstand tegen loondienst, bij ons is er eerder sprake van meer aanwas.”
7.6 Ontwikkeling van de Platforms en Professionele Zeggenschap
Irma de Hoop, voorzitter van de Regie-PAR, speelt een centrale rol in de ontwikkeling van professionele zeggenschap binnen de organisatie. In dit interview vertelt zij hoe de afgelopen jaren zijn gewerkt aan het opzetten van platforms, het versterken van de stem van zorgprofessionals en de overgang van de PAR naar de PAC. Ze licht toe waarom deze structuur nodig was, hoe deze tot stand is gekomen en wat dit betekent voor de toekomst van de organisatie.
Vorig jaar zijn jullie begonnen met platformontwikkeling. Hoe is dit ontstaan?
“We zijn drie jaar geleden opgericht met als doel de medezeggenschap van zorgprofessionals te bevorderen. Vanuit de gedachte dat mensen op de werkvloer het beste weten wat werkt in de zorg en wat minder goed werkt. Uit onderzoek blijkt ook dat de kwaliteit van zorg ook beter wordt en mensen langer in dienst blijven als er meer zeggenschap is. We hebben daar een start mee gemaakt en goede dingen bereikt, maar we merkten dat beleidsstukken vaak tot stand kwamen met een beperkte inbreng van zorgprofessionals.”
En dan werd jullie als regie-PAR gevraagd om ermee in te stemmen?
“Precies. Vaak vonden wij dat we niet konden instemmen, omdat de mensen die het werk daadwerkelijk moeten uitvoeren te weinig inbreng hadden gehad. Daardoor waren die plannen soms slecht toepasbaar op de werkvloer. Dat was ook jammer voor de mensen die zo hard aan zo’n stuk hadden gewerkt.”
Ontstond toen de vraag om bij alle stukken gelijk vanaf het begin aan tafel te zitten?
“Ja, maar we zijn met slechts vijf tot zeven mensen en er zijn ontzettend veel zorginhoudelijke thema’s, waardoor we niet overal bij kunnen zitten. Bovendien moet je namens een beroepsgroep kunnen spreken, maar die beroepsgroepen waren helemaal niet goed georganiseerd. Daardoor konden we onze achterban ook niet goed raadplegen.”
Waardoor lukte het wel?
“Er kwam subsidie beschikbaar om meer zeggenschap te organiseren binnen de zorginstelling. Die hebben we aangevraagd en gekregen. Daarin hebben we aangegeven dat we alle zorgprofessionals willen organiseren, zodat vakinhoudelijke input en output eenvoudig via een vaste structuur kan verlopen. We hebben vier platforms ingericht: één voor verpleegkundigen en verzorgenden, één voor welzijnsmedewerkers, één voor paramedici en één voor medici en gedragswetenschappers. Vanuit elk platform zitten twee mensen in de Professionele Adviescommissie (PAC). De PAC heeft vervolgens contact met de raad van bestuur.”
En als dat goed werkt, is de PAR niet meer nodig?
“Dat was inderdaad het idee. Als dit volledig staat, hebben we de zeggenschap binnen de vakinhoud helemaal goed georganiseerd. De Regie-PAR geeft daarna dan het stokje door aan de platforms en de AC.”
Hoe loopt de communicatie dan straks?
“De platforms leveren vakinhoudelijke input aan de PAC. De PAC bespreekt dit met de raad van bestuur. Een voorbeeld is het thema Leven in Vrijheid’. Daar lopen zorgprofessionals regelmatig tegen dingen aan. Wij kunnen dan een visiestuk schrijven of aangeven wat er nodig is om het goed uit te voeren.”
Kun je een concreet praktijkvoorbeeld geven?
“Stel dat in Zuidland een afdeling zegt: cliënten mogen hier vrij naar buiten, maar wij moeten voortdurend op de fiets achter hen aan. De politie wil niet altijd helpen. Dan kunnen we met alle platforms samen kijken naar oplossingen. Misschien blijkt dat er een tracker, familie-inzet of een vangnet uit de buurt, nodig is. Dat kunnen we dan voorleggen aan de raad van bestuur, die facilitaire diensten of een afdeling communicatie kan vragen dit te regelen.”
Hoe willen jullie het liefst hiermee omgaan?
“Wat wij het liefst willen, is proactief werken: niet wachten tot problemen zich voordoen, maar dingen vooraf organiseren. We proberen met elkaar oplossingen te vinden en gereedschap te bieden aan onze collega’s. Onderwerpen die zich hiervoor lenen zijn bijvoorbeeld ‘medicatie’: de voorschrijvers willen weten hoe je verantwoord kan voorschrijven, de verpleging over de juiste toediening, welzijn over hoe je kan omgaan met bijwerkingen.
Maar sommige thema’s zijn specifiek voor bepaalde platforms. Een nieuwe methode van wassen is vooral relevant voor de verpleging; diëtisten hoeven daar niets mee. Dan vormen we ad-hoc commissies. Een mooi voorbeeld van een breder onderwerp is seksualiteit, diversiteit en inclusie: hoe brengen we dat beter onder de aandacht?”
Hoe zorgen jullie dan dat iedereen kan bijdragen?
Irma: “We geven alle platforms toegang tot een Teams-kanaal waar onderwerpen op de agenda kunnen worden gezet. Elk platform krijgt bovendien een eigen e-mailadres. We organiseren online sessies bij grote thema’s. Of dit precies gaat werken, zal moeten blijken. Sommige mensen zijn heel actief; anderen zijn meer consumerend. Dat is niet erg, maar iedereen moet kunnen bijdragen wanneer ze willen. Op ons intranet CareynPlein staat ook een tegel voor medezeggenschap met veel informatie.”
Wanneer is de overgang naar de PAC?
Irma: “Op 26 maart 2026 vindt de officiële overdracht van de PAR naar de PAC plaats. Elk platform staat dan volledig, met statuten en reglementen. Ze nemen zelf zeggenschap over hun eigen platform en zetten zaken in gang.”
Uitgelicht
Ervaringen van de platformleden
7.6.1 Platform Zorg
Wijkverpleegkundigen Christine de Baat en Ferike Kersten zijn betrokken bij het Platform Zorg. Hun missie is duidelijk: de stem van zorgmedewerkers laten horen. Maar hoe doe je dat voor een groep van zo’n 3000 collega’s?
“Het is echt zoeken naar de juiste route,” vertellen ze. “Want hoe willen zorgmedewerkers eigenlijk benaderd worden? Wat werkt voor hen? Het afgelopen periode zijn drie online sessies georganiseerd om te onderzoeken welke manier van communiceren bij de zorgmedewerkers past. We merkten al dat dit totaal niet voor iedereen hetzelfde is. Voor sommige collega’s werkt een enquête prima: snel invullen, even stemmen, klaar. Andere medewerkers willen liever praten met iemand, of hebben meer context nodig.
Een ander belangrijk doel van Platform Zorg is dat zorgmedewerkers vroegtijdig worden aangehaakt bij projecten en beleidsontwikkeling. “Niet dat er een heel advies ligt en medewerkers pas dán zeggen: ‘Maar dit werkt helemaal niet.’ Het zou geweldig zijn als projectgroepen straks standaard iemand via het platform vragen om mee te denken. Ze zien direct wat een beleidskeuze doet in de praktijk.”
Op dit moment draait er een interim-bestuur. Het bestuur streeft naar een definitieve samenstelling in april. En dat is nog best een puzzel, want in het beste geval zijn alle niveaus, districten en zowel intra als extramuraal vertegenwoordigd. Volgens Ferike is het mooiste van het Platform Zorg dat het eilandjes doorbreekt. “Als er iets gebeurt in ZHE, moet Utrecht dat óók weten,” leggen ze uit. “Zo begrijpen we elkaars wereld beter en kunnen we van elkaar leren. Dat is de één Careyn-gedachte.”
Een omslag in denken
Zorgmedewerkers geven bovendien aan dat gehoord worden het allerbelangrijkst is. “Mensen voelen zich nu vaak niet gehoord. Het platform moet dat echt gaan veranderen. Vooral op afdelingen, waar continu een beroep op je wordt gedaan, is meedenken snel iets dat naar de achtergrond verdwijnt.” Hierbij vinden wij het belangrijk dat de medewerkers ruimte pakken voor medezeggenschap. Wij vinden het belangrijk dat de organisatie dit ook op een positieve manier stimuleert en mogelijk maakt. Want medewerkers moeten wel de ruimte ervaren om onderwerpen aan te pakken
Christine en Ferike zien dat dit initiatief vraagt om een andere manier van kijken: niet alleen problemen melden bij een leidinggevende, maar samen nadenken over oplossingen, met ruimte, tijd en ondersteuning. “Wij hopen echt dat medewerkers dit niet zien als ‘weer een bevlieging’, maar als iets waar ze zelf iets moois in kunnen bijdragen. Dit is een kans om invloed te hebben op hoe zorg eruitziet.”
7.6.2 Platform Paramedisch
Joyce Vink werkt momenteel als projectmanager bij de afdeling Innovatie, Kwaliteit en Projectmanagement (IKP), maar werkte voorheen als diëtist bij Careyn. Als behandelaar was ze betrokken als platformontwikkelaar bij de vorming van het platform bestuur Paramedisch en PAC. Dit deed ze samen met Jaqueline Lancel (Teammanager behandeldienst ZHE). Het doel? Om de expertise van deze groep medewerkers beter te vertegenwoordigen.
Joyce: “Stel dat er bijvoorbeeld een nieuwe valpreventie protocol wordt ontwikkeld. Voorheen werd dit in locatie A opgesteld en deed locatie C er niks mee. Er was geen verbinding. We willen dan het liefste naar één protocol dat overal kan worden ingevoerd.”
Ook viel op dat de kennisdeling afhankelijk was van ‘je bent wie je kent’. Collega’s raadpleegden vooral hun directe kring, terwijl er op andere locaties misschien iemand rondloopt met veel meer expertise. Maar die werd dan niet gevonden of gevraagd.
Vanuit de werkvloer klonk daarnaast een andere boodschap: men voelde weinig verbinding met de Raad van Bestuur en het directieteam. “Dat kan anders,” zegt Joyce.
Daarom werkt het platform nu vooral hard aan meer contact met de achterban. Via een nieuwsbrief willen ze vragen ophalen. Ze kijken daarbij ook naar jaarplannen en de kaderbrief: welke doelen zitten daarin en wat betekent dat voor de paramedische vakgebieden?
Platforms moeten elkaar vinden
Joyce ziet dat er steeds meer samenwerking ontstaat tussen verschillende platforms. “Heel veel onderwerpen raken ook zorg, welzijn of medisch en gedragswetenschappen. De platforms zijn inhoudelijk bezig, maar die verbinding is essentieel. Zo zullen platformbestuursleden fysiotherapie contact gaan leggen met de vakgroepen in elk district.”
De mensen die nu in het platform zitten, zijn volgens Joyce “erg bevlogen”. Dat is belangrijk om te vertellen, zegt ze met nadruk. “Het is een gezellig en ambitieus bestuur met heel veel plannen: al zoeken we soms nog welke richting het precies op moet. Maar de energie is er.”
7.6.3 Platform Medisch en Gedragswetenschappen
Toen psycholoog Ayla van Meel hoorde dat er een nieuw platform voor gedrag en medische wetenschap werd opgezet, werd ze meteen enthousiast. “Eindelijk iets dat misschien zou zorgen voor meer duidelijkheid en betere verbinding tussen de behandeldienst en het bestuur.”
Ons eerste grote vraagstuk
Het eerste vraagstuk is het contact met de achterban: hoe gaan we dat regelen? “We maakten gelijk een eerste opzet voor ons jaarplan: welke punten op korte termijn, wat staat hoog op de lijst? Maar één ding werd al snel duidelijk: voordat we echt keuzes kunnen maken, moeten we weten wat onze achterban wil”, vertelt Ayla.
“We hebben namelijk een belangrijke rol: wij zijn de stem tussen de vakgroepen (psychologen, medici en vak-therapeuten en het MT. En dan vooral van alle regio’s. Als platform verzamelen wij meningen van de achterban, vertalen die, en brengen ze op de juiste plek. Communicatie moet dus strak zitten. Denk aan algemene mailadressen, hoe collega’s kunnen stemmen, hoe ze ons makkelijk kunnen bereiken en hoe we transparant blijven via ons gedeelde Teamskanaal.”
Het doel is om de jaarplannen van Careyn, de regio’s en de vakgroepen aan elkaar te koppelen. Thema’s zoals structuur in beleidsprocessen, betere vertaling van MT‑plannen naar de werkvloer én andersom: ideeën vanuit de psychologen en medici goed onderbouwd terugbrengen naar het MT. Ayla: “Ook willen we meer ruimte creëren voor professionalisering, zoals opleiding, wetenschap en onderzoek.”
Een behoefte die al langer leefde
Ayla merkt dat collega’s enthousiast zijn, bijna opgelucht: “Careyn is groot, en veel mensen voelen zich snel verdwaald in alle lagen, communicatie en veranderingen. Er is behoefte aan duidelijkheid, structuur en iemand die hen vertegenwoordigt.
Sinds ik benoemd ben, komen collega’s al naar me toe met vragen als: “Kunnen jullie dit meenemen naar het platformbestuur?” of “Hoe communiceren we dit het best naar het MT?” Dat laat wel zien dat het leeft.”
Wat ik hoop dat het ons gaat brengen
“Voor ons draait het uiteindelijk om rust en duidelijkheid. De zorg verandert continu: nieuwe regelingen, budgetcuts, onzekerheden. Dan is het belangrijk dat zowel het MT als de behandeldienst zich gehoord voelt. Het platformbestuur kan daarbij een belangrijke verbindende rol spelen: als schakel die signalen uit de praktijk en bestuurlijke afwegingen bij elkaar brengt.”
7.6.4 Platform Welzijn
Een nieuw platform bouwen begint in werkelijkheid vooral met een hoop vragen. Dat merken ook Maatschappelijk Werker Linda Verburg en regisseur Welzijn Chatoun Mohsenpoor, twee van de kartrekkers van het Platform Welzijn. Ze vertellen meer over hun betrokkenheid en zoektocht bij het vormen van het platform.
Verder werkt het functiehuis welzijn ook niet bepaald mee: ‘Veel functies hebben in elk district een andere naam,’ zegt Chatoun. ‘In Utrecht Stad hebben we één vakgroep voor welzijn, en ook één coördinator welzijn en informele zorg, maar dit geldt niet voor elk district. Dus ja: hoe bereiken we iedereen die onder welzijn valt?’ Ook het management is inmiddels ingeschakeld voor meer overzicht. Dat wordt volgens Linda het project voor het eerste halfjaar: duidelijk krijgen wie waar zit en wie wat doet.
Over de reden waarom zij zelf hadden aangemeld voor het platform vertelt Linda: ‘Ik werd gevraagd om mee te denken. Als maatschappelijk werker val ik niet helemaal onder behandelaren, maar ook weer niet volledig onder welzijn. Ik was vooral benieuwd welke functies – net zoals de mijne – nergens helemaal precies inpassen maar wel enorm bijdragen aan welzijn. Want welzijn is gewoon belangrijk.’
Voor Chatoun was het vooral nieuwsgierigheid: ‘Ik vond het interessant. De organisatie verandert en er komt steeds meer aandacht voor het welbevinden van bewoners. Hoe past dit platform daarin?’ En die verschuiving merken ze allebei. ‘We gaan echt naar “hoe zorgen we dat iemand prettig leeft?”, zegt Linda. ‘Dat vind ik een mooie ontwikkeling.’
“Momenteel verzamelen we de jaarplannen van de districten,’ zegt Chatoun. ‘En uiteindelijk maken we er zelf ook één.’ Voor nu draait het vooral om structuur, verbinding en heel veel overzicht creëren. Maar één ding is zeker: Linda en Chatoun kijken er enthousiast naar uit. ‘Het is leuk om aan de basis te staan,’ zegt Chatoun. En Linda sluit af: ‘Ja, ik ben benieuwd waar het heen groeit.’
8. Leren & ontwikkelen
We investeren gericht in de ontwikkeling van onze medewerkers, zodat zij met kennis en vertrouwen kunnen inspelen op de veranderende zorgvraag. Door in te zetten op continu leren, ontwikkelen en verbeteren vergroten we onze wendbaarheid en kunnen wij actiever inspelen op veranderingen in het zorglandschap. Wat we daarbij belangrijk vinden is het meenemen van signalen van onze medewerkers die periodiek bevraagd worden via de Medewerkersraadpleging (MERA). Hiermee stimuleren we kennisdeling en het reflecteren op werkzaamheden.
E
en belangrijke verandering in werkzaamheden was het herscholen van helpende 2+ bij de uitvoering van medicatietaken. Hiermee krijgen deze medewerkers een mogelijkheid om binnen hun functie zich verder te ontwikkelen.
Als laatste hebben we het indicatieproces binnen Careyn op één lijn gebracht. Dit was noodzakelijk omdat er niet binnen ieder district volgens dezelfde werkwijze werd gewerkt. Daarnaast waren er bepaalde voorwaarden waar Careyn nog niet volledig aan voldeed. Met deze harmonisatie zal niet alleen eenduidiger worden gewerkt maar voldoen wij ook aan de kaders van de verzekeraars. Dat schept duidelijkheid en versterkt onze professionaliteit.
8.1 Mera
In september 2024 hebben via een Medewerkersraadpleging (MERA) onderzocht wat medewerkers belangrijk vinden in het werk. Denk aan onderwerpen zoals werkplezier, sociale veiligheid en goed werkgeverschap. Maar ook aan hoe we met elkaar communiceren, hoe werkprocessen verlopen en hoe we zorgen voor een veilige werkomgeving. Het goede nieuws is: op al deze drie thema’s zijn in 2025 al mooie stappen gezet.
Communicatie
Medewerkers worden steeds vaker betrokken bij belangrijke onderwerpen. Denk bijvoorbeeld aan de platforms (externe link) en de gesprekken in het kader van het strategie-traject. Leidinggevenden ontvangen nu regelmatig nieuwsbrieven die ze vervolgens met hun teams delen. Zo nodig kunnen ze ook altijd een toelichting geven. En ook via CareynPlein en de Flits houden we iedereen op de hoogte. Allemaal lopende acties dus om de interne communicatie te verbeteren.
Veilige werkomgeving, werkprocessen
Op het gebied van sociale veiligheid is er veel aandacht voor extra ondersteuning als dat nodig of gewenst is. Denk aan de budgetcoach, de HeyCoach en de vertrouwenspersoon. Al die informatie staat ook heel toegankelijk beschreven op het vitaliteitsplatform (externe link). In het najaar starten we ook met weerbaarheidstrainingen via de Careyn Academie.
Teams onderzoeken hoe werkprocessen slimmer en prettiger kunnen; dat gebeurt ook op centraal niveau. Daarnaast krijgen de drie thema’s ook aandacht in de jaarplannen, worden ze besproken in managementteams, bij de directie en het bestuur. Hierdoor blijven wij steeds werken aan deze thema’s en werken wij aan het vergroten van de medewerkerstevredenheid.
8.2 Helpende Plus: verandering van beleid
De organisatie maakt steeds meer gebruik van talenten, bekwaamheid en motivatie van helpenden en helpenden plussen om medicatietaken uit te gaan voeren en daarmee collega’s VIG en verpleegkundigen te ondersteunen en de bewoners te voorzien van de juiste medicatiezorg. Angelique Slooff (Careyn Academie) vertelt over hoe je als Helpende plus met medicatietaken aan de slag kan gaan mits je aantoonbaar bekwaam bent. “Als Helpende of helpende plus krijg je de kans om door te groeien, mét scholing en salarisverbetering.”
Helpende Plus
In het afgelopen jaar zijn in totaal 219 intra- en extramurale medewerkers opgeleid. Het traject bestond uit meerdere scholingsdagdelen van een externe partij, e-learnings en intensieve praktijktraining en toetsing. Volgens Angelique was het belangrijk dat medewerkers niet alleen leerden hoe het moet, maar ook aantoonden dat ze het veilig en zorgvuldig konden uitvoeren: “We wilden dat ze op meerdere momenten lieten zien dat ze bekwaam waren.”
Binnen Careyn werd hiervoor een speciaal hulpmiddel ontwikkeld waarin precies stond beschreven welke handelingen waren toegestaan, welke kennis noodzakelijk was en hoe die toetsmomenten moesten worden vastgelegd. Pas nadat alle onderdelen waren afgerond en de praktijkbewijzen waren verzameld, ontvingen de deelnemers hun certificaat en promotie. De scholing werd door de deelnemers positief beoordeeld.
Landelijke beweging
De introductie van medicatietaken past in een bredere landelijke beweging. Steeds meer organisaties geven Helpende Plus extra zorghandelingen en hebben daarbij positieve ervaringen. Belangrijk is daarbij dat de andere deskundigheidsniveaus een monitorende rol hebben op kwaliteit en coachend kunnen begeleiden. Hier ligt nog een aandachtspunt voor Careyn.
Aanscherping via PDCA
Een jaar na afronding van het scholingstraject werd via de MT’s geëvalueerd hoe het nu gaat in de praktijk. “Hoewel veel goed verloopt, kwamen er ook knelpunten naar voren. Vooral rond risicovolle medicatie blijft onduidelijkheid bestaan. De uitkomsten geven nieuwe richting aan verbeterstappen. Zo kijken we de komende periode uit naar hoe we deze stappen samen kunnen oppakken.”
8.3 Eén manier van indiceren: samen werken aan eenduidigheid
B
innen Careyn werd het indiceerproces – volgens het normenkader van V&VN – in de praktijk op verschillende manieren vormgegeven. Deze diversiteit had zijn waarde, maar vroeg ook om meer eenduidigheid en borging, onder andere in relatie vanuit de Zorgverzekeringswet (ZVW). Dat was de aanleiding om het indicatieproces organisatiebreed te harmoniseren. Jolijne van Prooijen, opleidingsadviseur bij Careyn Academie, is hierbij betrokken.
Eén gezamenlijke werkwijze voor 350 indicerende collega’s
“Het doel was om een methode op te stellen, waarin we allemaal op dezelfde manier indiceren, en we van en met elkaar kunnen leren”, vertelt Jolijne. “Het gaat om wijkverpleegkundigen, specialistisch verpleegkundigen en casemanagers dementie die indicatiestelling doen binnen de ZVW – in totaal zo’n 350 collega’s.”
Collega’s wisselden al kennis en ervaring uit, bijvoorbeeld via intervisie of intercollegiale toetsing. De invulling verschilde echter per district. Met de harmonisatie is toegewerkt naar één duidelijke werkwijze, met ruimte voor professionele dialoog en ontwikkeling.
“Scholing is daar een logisch onderdeel van: hoe werk je volgens het normenkader en hoe maak je zichtbaar dat je vakbekwaam bent?”
Scholing, masterclasses en toetsing
Het geharmoniseerde indicatieproces bestaat uit drie onderdelen:
- Een basisscholing voor nieuwe collega’s en indicerende HBO-V’ers met beperkte ervaring
- Een jaarlijkse masterclass voor alle indicerende collega’s
- Intercollegiale toetsing, drie keer per jaar
De masterclass is dit jaar een compacte actualisatie van de basisscholing, zodat alle indicerende collega’s blijven werken volgens dezelfde uitgangspunten. In aankomende jaren gebruiken we thema’s die voortkomen uit de intercollegiale toetsing als onderwerp om de masterclasses in te vullen. De scholing wordt verzorgd door opleidingsinstituut KMVB (externe link, opent in nieuw tabblad).
Intercollegiale toetsing vormt een vast onderdeel van de werkwijze. In groepsverband bespreken collega’s eigen casuïstiek, inclusief zorgplan, anamnese en indicatiestelling. Procesbegeleiders ondersteunen dit proces en bewaken de kwaliteit per district.
“Het is waardevol dat dit zo dicht bij de praktijk plaatsvindt. Onze indicerende collega’s zijn professionals die hun vak serieus nemen en samen willen blijven ontwikkelen.”
Samen leren en verschillen benutten
Een mooi resultaat van de harmonisatie is de toenemende uitwisseling tussen districten. Collega’s leren van elkaar en delen praktijkervaringen. Verschillen in aanpak worden bespreekbaar gemaakt en bieden aanknopingspunten voor verdere ontwikkeling. “Juist in een veilige leeromgeving worden verschillen waardevol. Ze helpen ons om scherp te blijven en continu te verbeteren.” Met een jaarlijkse evaluatiecyclus blijft het proces in ontwikkeling. Wat zichtbaar wordt, is een gezamenlijke beweging naar één werkwijze, met gedeeld eigenaarschap in alle districten. “Dit is geen project van de Academie of van één persoon, maar een gezamenlijke stap in onze professionele ontwikkeling.”
9. Reflectie van de Centrale Cliëntenraad: “Het gesprek als fundament”
V
olgens CCR-voorzitter Gerard Gerding gaat het bij de CCR om het voortdurende gesprek over wat kwaliteit van zorg én kwaliteit van leven werkelijk betekent: “We kunnen als centrale cliëntenraad nooit namens de duizenden cliënten van Careyn kan spreken; dat gesprek moet plaatsvinden tussen medewerkers op de werkvloer, met bewoners en extramurale cliënten en hun vertegenwoordigers, én binnen lokale cliëntenraden.”
Dat is volgens Gerard de enige manier om écht te begrijpen wat mensen belangrijk vinden. Toch erkent hij dat ook binnen de eigen medezeggenschapsstructuur nog ruimte is om de dialoog te versterken en het contact tussen lokale en centrale raden te verbeteren.
Leven in vrijheid: beleid klopt, uitvoering wisselt
Zo was één van de meest besproken thema’s van het afgelopen jaar de beweging naar Leven in Vrijheid en de balans tussen bescherming en autonomie. Gerard benadrukt dat die balans voor elke bewoner verschilt en dat hierover altijd een individueel gesprek gevoerd moet worden: “In het beleid van Careyn is deze visie stevig verankerd, maar de uitvoering verschilt van locatie tot locatie wat in de praktijk gebeurt en haalbaar is. Het is een leerpunt om met elkaar te bepalen wat wijsheid is hierin.”
Stoppen met nachtzorg
Een ander belangrijk dossier was het stoppen met intensieve nachtzorg thuis. Volgens Gerard speelde hierbij een moreel dilemma: bij cliënten en verwanten kan het gevoel ontstaan dat zij in de laatste levensfase worden losgelaten: “Als adviesorgaan vinden we het belangrijk om het spanningsveld van dat soort dilemma’s steeds te benoemen en te bewaken.” De dialoog met de organisatie is volgens Gerard gelukkig open en constructief.
Samen meedenken in besluitvorming
Bij het strategisch plan 2026–2030 was de CCR vroegtijdig betrokken, en dat ziet Gerard als een belangrijke stap vooruit: “Daar zijn we blij mee. Door vanaf het begin mee te denken, ontstaat een plan dat in samenwerking wordt opgebouwd in plaats van een eindproduct dat de CCR alleen kan goedkeuren of afkeuren.”
Om de verbinding vanuit medezeggenschap te versterken werd er eind november 2025 een grote Medezeggenschapsdag georganiseerd. Dat is waardevol: betere medezeggenschap ontstaat alleen wanneer medewerkers, managers en cliëntenraden samen optrekken en werken aan een sterke dialoogcultuur: “Thema’s zoals de servicekosten laten zien hoe complex adviesvragen kunnen zijn. De CCR wil daarbij lokale cliëntenraden betrekken, omdat de gevolgen per locatie verschillen. Die brede betrokkenheid kost vaak tijd, soms tien weken of meer, maar je kunt niet zeggen dat iets bewoners raakt en vervolgens lokale cliëntenraden overslaan.”
Tijd om onze bijl te slijpen
Daarnaast is het bij onze route naar één Careyn, belangrijk om beleid goed te communiceren. Denk aan onderwerpen zoals eten en drinken, rookbeleid, maar ook zoiets als kassasystemen of welke tilliften we gebruiken. Geard: “Want wat spreek je met elkaar centraal af en waar ligt ook nog de regelruimte op lokaal niveau om in te spelen op lokale omstandigheden? Dat blijft denk ik nog wel een zoekproces wat nog wel een aantal jaren duren, maar waarvan de eerste stappen zijn gezet.
Gerding vergelijkt het met de houthakker die geen tijd heeft om zijn bijl te slijpen. “Medewerkers moeten juist samen die bijl slijpen. Door steeds opnieuw te bespreken waarom we dingen doen en goed te blijven luisteren naar wat de bewoner drijft.”
10. Reflectie op hoe
de organisatie
systematisch werkt
aan kwaliteit
De belangrijkste verandering als het gaat om kwaliteit en het kwaliteitsdenken was de centralisering van de afdeling. Kwaliteit is ondergebracht in de nieuwe afdeling Innovatie, Kwaliteit en Projectmanagement (IKP), met als doel ons kwaliteitsmanagementsysteem verder te ontwikkelen, werkprocessen in alle districten te harmoniseren en thematisch efficiënter samen te werken. Door de samenstelling van deze nieuwe afdeling versterken wij de samenwerking tussen de verschillende onderdelen en vergroten daarbij de implementatiekracht binnen de organisatie.
B
innen de PDCA-cyclus is het werken met onze interne auditoren een belangrijk middel. Hierdoor werken wij cyclisch aan het verbeteren van processen binnen de hele organisatie. Daarbij controleren wij ook hoe deze processen ingebed zijn in de verschillende districten. Daarbij was in 2025 het uitvoeren van het Cliënttevredenheidsonderzoek een belangrijk speerpunt. Naast de uitkomsten van de audits geeft dit instrument een goed beeld van de stand van zaken binnen de organisatie. Om het reflecteren binnen de organisatie verder te ontwikkelen is het programma ‘Kwaliteit is van ons allemaal’ verder uitgewerkt. De ontwikkelde instrumenten en werkwijze zijn klaar voor verdere implementatie. Deze combinatie van structurele borging, gerichte evaluaties en vernieuwde feedbackinstrumenten versterkt onze kwaliteitscultuur en helpt ons om continu te leren en te verbeteren.
10.1 Visie op kwaliteit
Bij Careyn vinden we het belangrijk dat cliënten hun leven kunnen vormgeven zoals zij dat graag willen. We ondersteunen hen daarbij met professionaliteit, betrokkenheid en vakmanschap. Dat doen we niet alleen door er te zijn voor de cliënt, maar ook door oog te houden voor wat nodig is voor collega’s, teams en de organisatie als geheel.
Om écht van waarde te kunnen zijn voor onze cliënten, werken we vanuit een aantal belangrijke uitgangspunten. Zo geloven we dat kwaliteit iets is van ons allemaal: iedereen draagt eraan bij, iedere dag opnieuw. We kennen de wensen van onze cliënten omdat we voortdurend het goede gesprek voeren: met hen, hun naasten en betrokken professionals.
Daarnaast bouwen we actief aan sterke netwerken van informele zorg, professionele zorgverleners, behandelaren en partners in het sociaal domein. Samen maken we zorg beter. We organiseren ons werk zo dat teams optimaal ondersteund worden: door methodisch te werken, door slimme inzet van zorgtechnologie, door het cliëntdossier goed te benutten en door administratieve lasten terug te dringen waar dat kan.
Kwaliteit bekijken we vanuit verschillende perspectieven: dat van de cliënt, de medewerker, de omgeving en de bedrijfsvoering. Daarbij gebruiken we zowel feiten en cijfers als ervaringen en de dagelijkse interactie tussen professionals, cliënten en hun naasten. Leren en verbeteren is voor ons een continu proces: reflecteren, bespreken en steeds opnieuw de PDCA-cyclus doorlopen.
10.2 De opstart van onze nieuwe afdeling IKP
Per 1 april 2025 werd binnen Careyn een belangrijke stap gezet: de oprichting van de afdeling innovatie, kwaliteit en projecten (IKP). Met Arjo Hoogwerf als directeur aan het roer is één ding duidelijk: de nieuwe afdeling moet een plek worden waar ideeën, verbeterkracht en praktijkervaring samenkomen. Het doel? De kwaliteit van zorg verbeteren en het primaire proces ondersteunen in de enorme opgaven die op de ouderenzorg afkomen.
De beginfase
Afgelopen jaar werd steeds duidelijker hoeveel verbinding er tussen innovatie, projecten en kwaliteit was. Drie gebieden die elkaar kunnen versterken, wanneer ze samen met elkaar optrekken. “De Raad van Bestuur zag potentie en zo werd, via een kwartiermakersplan en verschillende werkgroepen, de nieuwe afdeling vormgegeven. Het idee voor IKP ontstond eigenlijk vanzelf”, vertelt Arjo.
Als directeur bewaakt Arjo het overzicht en onderhoudt de verbinding met zowel de afdelingen als het directieteam. Haar eerste prioriteit was het neerzetten van een stevig innovatieteam, in de vorm van vier nieuwe innovatiemanagers. Daarna was het projectteam aan de beurt. Volgens Arjo stonden er ervaren projectmanagers klaar, waardoor het vooral ging om het team verder vormgeven en versterken. Als laatste was het onderbrengen van alle kwaliteitsfunctionarissen (kwaliteitsadviseurs en kwaliteitsverpleegkundigen) binnen de afdeling Kwaliteit. Dit heeft als doel de organisatie brede kwaliteit te vergroten en eenduidig werken te stimuleren.
Van idee naar oplossing: geen makkelijke opgave
Careyn is een grote organisatie, en dus zijn er ideeën genoeg. Maar welke daarvan zijn kansrijk? En welke kansarm? Arjo: “Precies om die reden ontwikkelde IKP een volledig traject om ideeën om te zetten in concrete oplossingen. Daarbovenop is er een project gestart rondom het prioriteren van de strategische projecten en de andere verandertrajecten. Dit is het cruciaal om inzicht te krijgen in de benodigde ‘verandercapaciteit’ die bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie. Met zo’n overzicht groeien we als Careyn door naar een professionele projectorganisatie.”
Alle projecten hebben één gezamenlijk doel: klaar zijn voor de steeds complexer wordende ouderenzorg. “Denk aan de te krappe arbeidsmarkt, stijgende zorgvragen, stijgende kosten. Elke afdeling binnen IKP beweegt in een eigen tempo, innovatie soms sneller, kwaliteit juist met meer verdieping, maar samen moeten ze één ding bereiken: het primaire proces ondersteunen in het continu verbeteren.”
Kwaliteit opnieuw vormgeven: één afdeling, één manier van werken
De afgelopen maanden stonden vooral in het teken van verbinden. “Kwaliteitsadviseurs en kwaliteitsverpleegkundigen vanaf 1 januari 2026 officieel onder IKP. Ook met de invoering van het nieuwe besturingsmodel verandert er veel voor de managers. Kwaliteitsverpleegkundigen waren jarenlang de spil in de teams. In de nieuwe vorm ligt de focus van de kwaliteitsverpleegkundigen op het coachen en ondersteunen van de teams en niet meer op de individuele cliëntenzorg.
Eenduidig werken = elkaar versterken
De structuur wordt overzichtelijker: één manager kwaliteit – daaronder de kwaliteitsadviseurs (elk met een eigen thema) – die samen met de kwaliteitsverpleegkundigen in kleine, deskundige groepjes onder andere werken aan één kwaliteitsonderwerp (zoals medicatieveiligheid) over alle districten heen. Elk district heeft daarnaast een eigen kwaliteitsadviseur als vast aanspreekpunt.
Verdere inrichting en verdieping
De administratieve overgang ging op 1 januari in, maar nu volgt de echte inhoudelijke inrichting. Van het koppelen van de kwaliteitsverpleegkundigen aan teams tot het verder ontwikkelen van de thema’s voor de kwaliteitsadviseurs: “Elk kwartaal worden er trainingsdagen georganiseerd voor kwaliteitsverpleegkundigen en kwaliteitsadviseurs. Die staan in het teken van leren én samenwerken. Dan gaat het om vraagstukken zoals hoe om te gaan met al de veranderingen, hoe analyseer je calamiteiten en hoe werkt methodisch werken?”
De afdeling kijkt uit naar de aankomende periode waar we nog veel zullen leren met elkaar. Al deze veranderingen hebben één constante: dat we ’m samen moeten doen.”
10.3 Kwaliteitsinstrumenten
Om onze zorg continu te verbeteren, maken we gebruik van verschillende kwaliteitsinstrumenten. Denk aan protocollen, richtlijnen, audits, meldingen van incidenten, verbeterregisters en stuurinformatie. Ze helpen ons om te monitoren wat goed gaat en waar verbetering mogelijk is. Enkele lichten we hier verder toe.
10.3.1 Audits
Binnen Careyn zetten we audits in als leermomenten die niet alleen inzicht geven, maar teams ook sterker maken. We voeren thematische audits uit op onderwerpen als medicatieveiligheid, hygiëne, infectiepreventie en de Wet zorg en dwang. Daarnaast worden jaarlijks interne audits uitgevoerd door een multidisciplinaire auditorenpool. In 2025 vonden er 40 van deze audits plaats, onder meer op gezond roosteren, BHV, omgaan met onbegrepen gedrag, methodisch werken en verschillende instroom- en uitstroomprocessen. Om de deskundigheid van onze auditoren verder te versterken, hebben zij in 2025 aanvullende scholing gevolgd.
Naast de interne audits wordt Careyn ook door externen getoetst. In 2025 vond de KIWA-opvolgaudit plaats op het normenkader van ISO 9001:2015. De auditoren waren positief over de toepassing van de PDCA-cyclus op alle niveaus en constateerden geen kritische tekortkomingen.
10.3.2 Cliëntervaringen
We hechten veel waarde aan wat cliënten en hun naasten ons vertellen. Hun ervaringen—zowel positief als kritisch—helpen ons om te leren en onze zorg verder te verbeteren.
In 2025 werkten we volgens een vernieuwde opzet waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen doelgroepen en specifieke vragenlijsten. De uitvraag verliep via een extern bureau. Tijdens het proces kwamen enkele praktische uitdagingen naar vorenzoals ontbrekende e-mailadressen van eerste contactpersonen. Dit heeft gemaakt dat het proces helaas anders is gelopen dan we hadden verwacht en gehoopt. Dit is ook te zien in de uiteindelijke deelnamecijfers. Na de aanlevering van de cijfers van 2025 zullen we het proces evalueren met als doel het proces verder te stroomlijnen en een volgende uitvraag efficiënter te laten verlopen. De resultaten worden in het eerste kwartaal van 2026 gedeeld en gepubliceerd op Zorgkaart Nederland.
10.3.3 Klachten
In 2025 registreerden we 112 klachten en 54 uitingen van ongenoegen, vergelijkbaar met eerdere jaren. De meeste klachten gingen over de kwaliteit van zorg en communicatie. Wisselende gezichten en afbouw van zorg leidden soms tot zorgen bij cliënten en mantelzorgers.
Opvallend is dat er veel begrip is voor de druk op de zorg. In de meeste gevallen helpt een goed gesprek om duidelijkheid te geven en het vertrouwen te herstellen.
10.3.4 Meldingen van incidenten en calamiteiten
In 2025 zijn er 27.760 incidentmeldingen gedaan, waarvan 2.366 MIM-meldingen (medewerkersgerelateerde meldingen). Dit is een lichte daling ten opzichte van 2024. Medicatie-incidenten kwamen het meest voor, gevolgd door valincidenten en agressiemeldingen.
Hoewel de basis voor leren van incidenten stevig is, zien we ruimte om meer van elkaar te leren en goede voorbeelden breder te delen. In 2026 richten we ons op een eenvoudiger meldproces en beter teamoverstijgend leren.
10.3.5 Bezoek IGJ
In juni 2025 bezocht de IGJ locatie Maria Oord voor toezicht op de Wet zorg en dwang. De inspectie was positief over de cliëntgerichtheid, maar zag aandachtspunten in dossiervoering en de navolgbaarheid van vrijheidsbeperkende interventies. Deze aandachtspunten herkennen we en pakken we in 2026 verder op om dit (Careyn-breed) te verbeteren.
11. Ontmoeting,
inspiratie & plezier
B
innen een grote organisatie als Careyn spelen corporate events een belangrijke rol in het versterken van verbinding, waardering en kennisdeling. Of het nu gaat om een groots feest voor alle collega’s of een inhoudelijke dag vol inspiratie: elk evenement draagt bij aan trots, betrokkenheid en een gedeelde koers.
In 2025 kreeg deze aanpak extra betekenis met twee opvallende hoogtepunten: Het Grote Careyn Festijn, waar collega’s elkaar buiten de werkvloer ontmoetten om samen te ontspannen, en Pareltjesdag, een inspirerende dag waarop de ‘Parels van Careyn’ centraal stonden en kennisdeling tussen districten werd versterkt.
11.1 Het Grote Careyn Festijn
Er wordt hard gewerkt bij Careyn en dat verdient een bedankje. Daarom hebben we op 28 november 2025 Het Grote Careyn Festijn georganiseerd. In de Werkspoorkathedraal in Utrecht kwamen collega’s uit de hele organisatie samen. Het was een avond om elkaar te ontmoeten, plezier te maken en feest te vieren.
Het Grote Careyn Festijn laat zien hoe belangrijk het is om waardering te tonen voor medewerkers. Even niet bezig met werk, maar samen herinneringen maken. En dat is gelukt: er kwamen vele positieve reacties én de wens voor nog meer feesten.
11.2 Pareltjesdag
Hoe verbind je vier districten binnen één organisatie? En hoe zorg je dat kennis, ervaringen en mensen elkaar vinden? In 2025 organiseerden we voor de tweede keer Pareltjesdag: een dag waarop de Parels van Careyn centraal staan: zowel de initiatieven, inzicht en werkwijzen als de collega’s.
Dit keer kwamen we samen in de Kunstmin, te Dordrecht. In interactieve workshops deelden we kennis: denk aan een workshop als Parkinsonboksen, verpleeghuis van de toekomst en muziektherapie. In het plenaire programma luisterden we naar een podcast over de uitdagingen van intra- en extramurale verpleegkundigen, een krachtig verhaal van een cliënt en werd de emotionele noot geraakt van het werk en de muziek van Diva Dichtbij. Pareltjesdag wordt een terugkerend evenement, waarin inspiratie en verbinding centraal staat. Zo zorgen we ervoor dat we elkaar blijven ontmoeten en kennis overdragen, vanuit alle districten waar we zitten.
